Ausgabe 1/2017

Das Magazin für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement

Tango Was wir von der Komplexität des Tangos lernen können S.16

Prof. Dr. Fredmund Malik Komplexität nutzen! S. 4

Neurowissenschaft Dynamische Komplexität und Stress in unserer Arbeitswelt S. 36

Inhalt

Geleitwort zur Erstausgabe

Machen

Nachhaken

Prof. Dr. Fredmund Malik Komplexität nutzen! S. 4

Vernetztes Denken und Führen im Tango Was wir von der Komplexität des Tangos lernen können

Interview mit Dirk Schink und Bernd Hohmann Über die Bedeutung dynamischer Komplexität und Stress für die Entscheidungsqualität in unserer Arbeitswelt

S. 42

Staunen Komplexitätskultur „Es ist komplex, das ist ok“ S. 30

Komplexitätsmessung Wie komplex ist eigentlich Ihr Unternehmen? S. 48

Digitalisierung.Menschgerecht Wie wollen wir leben? S.26

Boxen macht Komplexität erlebbar Bewegung, Dynamik, Komplexität! S.32

Aus der Szene Frederic Vester Der Vater des Komplexitätsmanagements S.50

Verhaltensorientiertes Controlling Wie Dialogmanagement auch das Controlling unterstützt S.34

Risikomanagement Mit Asterix und Obelix wider die Komplexität S. 36

Vernetztes Denken Eine Definition S.40

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S.26

Kalender und Marktplatz Termine S.72

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser,

weshalb eine weitere Zeitschrift auf dem Markt, werden Sie sich vielleicht fragen?

Nun, der Herausgeber dieses neuen Magazins „komplex“ hat es sich als gemeinnütziger Verein zur Aufgabe gemacht, das Vernetzte Denken in unserer Gesellschaft auf breiter Basis bekannt zu machen und zur Anwendung zu bringen. Wenn wir uns mit dem Thema „Komplexität“ näher befassen wollen, so können wir dies sinnvoll nur interdisziplinär, d.h. gemeinsam mit anderen angehen. Vernetzt zu denken, umsichtig zu entscheiden und zu handeln, möchte der GVDK e.V. möglichst vielen Menschen ermöglichen und dafür in unserer Gesellschaft bereits vorhandene praktische Erfahrungen und wissenschaftliche Erkenntnisse, nicht zuletzt von Persönlichkeiten wie Frederic Vester, Jay Wright Forrester, Norbert Wiener, Heinz von Foerster, Stafford Beer, Niklas Luhmann, Dietrich Dörner u.v.a., in leicht verständlicher Form für Beruf und Alltag nutzbar machen. Dazu möchte unser Verein ein Forum bieten, in dem sich interessierte Autoren und Gäste über Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse mit unseren Leserinnen und Lesern über dieses Magazin und auch eine ergänzende Internetplattform www.komplex-magazin.de austauschen und praktikable Lösungen für die realen Herausforderungen unserer Zeit präsentieren und diskutieren können. Warum sollten wir Menschen uns im Vernetzten Denken und im Komplexitätsmanagement fortentwickeln?

Während also einige von uns die Menschen noch als ‚Objekte‘ in ihre Systemvorstellungen hinein modellieren und herausinterpretieren und möglicherweise sogar sich und andere entsprechend im Leben auch so behandeln, suchen andere bereits nach Wegen aus unserem Modell-Dilemma und möchten uns Menschen erlauben wieder ‚Subjekte‘ darzustellen und zu sein. Wir können und sollten deshalb alle voneinander profitieren, uns gegenseitig austauschen und aneinander reiben. Unser Magazin möchte hierfür geradeso eine Gelegenheit bieten wie die daraus resultierende Chance neue Blickwinkel kennenzulernen – und so vielleicht sogar die Haltung eines ‚Subjekts‘ einzunehmen und zu leben. Es grüßt Sie herzlichst Ihr

Andreas Fornefett Vorstandsvorsitzender und V.i.S.d.P. Gesellschaft für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement (GVDK e.V.)

Nun, wir meinen, dass unsere Mitmenschen keinesfalls weiter wie Truthähne (Bertrand Russell ) leben, sondern sich viel mehr gegenseitig auch im Umgang mit Ungewissheit und Trend- oder Entwicklungsbrüchen schulen sollten. Während einige von uns noch einen Zugang zum bislang geforderten Systemdenken suchen, haben sich andere von uns bereits für das Denken in „komplexen“ Zusammenhängen und die Beobachtung „organisierter Systeme“ entschieden.

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Vernetzt

Komplexität nutzen! Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Gesellschaft Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik In wenigen Jahren wird fast alles neu und anders sein: Was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun; wie wir forschen und innovieren, wie wir produzieren, transportieren, finanzieren und konsumieren, wie wir helfen und heilen, wie wir lehren und lernen, wie wir informieren, kommunizieren und kooperieren, wie wir arbeiten und leben. Und als Folge ändert sich auch, wer wir sind. Die Entstehung einer „Neuen Welt“

Wir stehen mitten in einem der tiefgreifendsten gesellschaftlichen Umwandlungsprozesse der Geschichte. Wir sind Zeitzeugen der Entstehung einer Neuen Welt. Die Alte Welt, wie wir sie kannten, wird verdrängt, und an ihre Stelle tritt eine Neue Welt, die wir erst ansatzweise kennen. Seit 1997, als ich zum ersten Mal in einem meiner Bücher über diesen bevorstehenden Wandel schrieb, nenne ich diesen Umbruch „Die Grosse Transformation21“. Heute ist dieser Wandel in vollem Gange. Umbrüche dieser Art sind zwar nichts Neues, denn es hat sie geschichtlich regelmäßig gegeben. Aber sie treten selten auf und verschwinden im kollektiven Vergessen. Ein Beispiel in grossen Dimensionen ist die industrielle Revolution, die ab etwa 1750 innerhalb von rund 150 Jahren die agrarische Gesellschaft irreversibel ablöste. Beispiele in kleineren Dimensionen sind die Verdrängung der Pferdekutsche durch

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das Automobil, die Ablösung der herkömmlichen Telefonie durch die Smartphone-Technologie, sowie die auf Chemie basierende Fotografie durch die digitale Bilderzeugung. Die aktuelle Transformation führt zu Revolutionen – wie auch die früheren. Zwei sind besonders wichtig: Revolutionen durch neue Technologien und Wissenschaften und – vielleicht noch wichtiger – Revolutionen in Organisation und Management. Diese sind nötig, damit die wissenschaftlich-technischen Revolutionen sinnvolle Ergebnisse und gesellschaftlichen Nutzen bringen können. Die fünf Triebkräfte der Grossen Transformation21

Wodurch entsteht die „Grosse Transformation21“? Sie wird getrieben durch fünf hochdynamische Kräfte: Es sind erstens die Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur; zweitens die enormen und brachialen Fortschritte in Wissenschaft und Technologie; drittens die globalen ökologischen Herausforderungen und viertens in der Wirtschaft vor allem die weltweite, historisch grösste Verschuldung. Aus der Vernetzung und dem Zusammenwirken dieser vier Kräfte entsteht die fünfte Kraft: Die explosiv wachsende Komplexität. Sie ist die grösste Herausforderung für die globalen Gesellschaften und für deren Organisationen. Das Wort „Komplexität“,

noch bis vor kurzem ein Spezialbegriff für Fachleute der Informatik und Kybernetik, wird inzwischen als modischer Allerweltsbegriff verwendet. Je häufiger der Begriff „Komplexität“ vorkommt, desto weniger scheint er verstanden zu werden. Der Einladung des Chefredakteurs komme ich daher gerne nach, für die Erstausgabe von „komplex“ – dem Magazin für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement ein Geleitwort zu schreiben. Eine Gesellschaft komplexer Organisationen

Mein Fachgebiet ist seit mehr als 40 Jahren das Management von und in komplexen Organisationen. Wie funktionieren komplexe Organisationen und wie wandeln sie sich? Welche gehen unter und welche überleben – und warum? Insbesondere interessiert mich auch die Frage, wie Menschen in solchen Organisationen wirksam werden können, wie sie auf das Arbeiten in Organisationen vorbereitet werden, wie sie sich an deren ändernde Bedingungen anpassen können, wie sie innovieren und wie sie ihre Aufgaben zweckentsprechend erfüllen können. Die Organisationen unserer hoch-komplexen Gesellschaft haben aufgrund ihrer individuell oft sehr unterschiedlichen Zwecke und Spezialisierungen ihre je eigenen Herausforderungen. Viele dieser Organisationen funktionieren für sich allein genommen recht gut. Oder besser – sie würden es

Vernetzt

tun, wenn sie nicht gleichzeitig auch noch Elemente übergeordneter Systeme wären. Denn sie sind integriert in dichte, ihrerseits immer komplexer werdende Netzwerke von gegenseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten. Die Organisationen haben ihre gemeinsamen Herausforderungen als Teile von Gesamtsystemen. Und für diese Herausforderungen können wiederum nur gemeinsame Lösungen funktionieren. Systeme haben eine Anatomie und eine Physiologie. Das ist die Sachebene ihrer Aktivitäten. Sie haben aber auch ein Nervensystem, die Steuerungsebene. Hier regieren die Gesetze der Kybernetik. In sozialen Systemen sind das die Managementprozesse. Diese bringen das System unserer Komplexitätsgesellschaft zum Funktionieren. Je komplexer ein System ist, desto bessere Nervensysteme braucht es um zu funktionieren; desto intelligenter kann es handeln und desto besser kann Komplexität unter Kontrolle gebracht und für die funktionelle Überlegenheit eines Systems genutzt werden. In unsere Komplexitätsgesellschaft sind deshalb neue Organisationen, neue Meta-Strukturen und Interfacing-Systeme nötig und eine neue Art von Denken und Managementpraxis, die der Komplexität und Dynamik des vor sich gehenden Wandels entsprechen.

Die neuen Nein-Sager und die Blockierung durch Erfahrung

In Umbruchszeiten verlieren Menschen ihre Orientierung, wenn sie keine Hilfe bekommen. Denn selbst die besten Erfahrungen aus der Alten Welt sind für den Umstieg in die Neue Welt nicht nur bedeutungslos, sondern das grösste Hindernis. Als Kodak erkannte, dass digitales Fotografieren die Zukunft sein wird, waren gerade die besten Fachleute und vorherigen Innovationstreiber des Unternehmens die grössten Hindernisse für die Transformations-Innovation. Das vormals Wichtigste beginnt uns vielerorts nun wegzubrechen – die Erfahrung. Daraus folgt das Phänomen der neuen Nein-Sager, wie ich es nenne. Mehr denn je treffe ich in fast allen Bereichen– selbst auf hohen Führungsebenen – auf Menschen, die mir erklären, was nicht geht. Darunter sind immer öfter auch solche, die das früher nicht gemacht haben, sondern immer auf der Suche nach Lösungen waren. Es wäre aber falsch, darauf zu schließen, dass diese Menschen nun unfähig seien. Die neuen Nein-Sager sind anders als die früheren. Sie sind auch meistens nicht einfach „nur so“ dagegen, sondern sie haben triftige Gründe für ihre ablehnende Haltung. Zumeist haben sie damit sogar Recht, denn tatsächlich geht in der Alten Welt vieles nicht mehr, weil diese zu Ende geht. Gleichzeitig geht aber das Neue noch

nicht, weil es noch nicht richtig da ist, oder noch nicht reif genug, oder wir damit noch nicht genügend vertraut sind. Und das Neue entspricht nicht unseren bisherigen Erfahrungen, die bisher unsere beste Navigationshilfe waren. Derart grosse Umbrüche verursachen deshalb bei vielen Ängste, Widerstände, Orientierungslosigkeit, Feindseligkeit und Hilflosigkeit. Aber sie eröffnen uns auch unvorstellbare Chancen für fast alles, für Innovationen und Wohlstand – falls wir die die dafür richtigen Denkweisen (nämlich vernetztes Denken), das richtige Wissen (jenes, über Komplexität) und neue Umsetzungsmethoden (komplexitätsgerechte Sozial-Technologien) anwenden. Der Paradigmenwechsel: Von der Mechanik zur Evolution für neue Organisationen

Die Grosse Transformation trifft die heutigen Organisationen in allen ihren Bereichen – bis in ihre Kapillaren. Alle stehen in einem Wandel von noch nie dagewesener globaler Dynamik. Neue Organisationen brauchen unter anderem wegen ihrer Komplexität auch eine neue Art von Management, damit sie funktionieren können. Denn zurecht wird der herkömmliche Begriff „Management“ immer häufiger heftig abgelehnt. Für immer mehr Menschen steht dieser Begriff für einen mechanistischen, geldgetriebenen und oft als seelenlos und unmenschlich angesehenen Materialismus.

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Wissenschaft

Von Kreativität, Begeisterung und Möglichkeiten

Bei Sekoun ist man der Überzeugung, dass man das gut macht, was man gerne macht.

Die drei Gründer und das Human Resources-Team berichten von der Sekoun-Kultur und dem Spaß am Gestalten: „Bei uns zählen Originalität und Kreativität. Wir diskutieren Ideen ergebnisoffen, es gibt Freiräume statt Kontrolle und so bringen sich alle mit Begeisterung ein. Wir nutzen die Vielfalt und begegnen Komplexität mit Komplexität. Unternehmerisches Denken und Handeln werden großgeschrieben. Wir bieten dem Kunden einen Mehrwert, zeigen Stellschrauben auf und schaffen intelligente Lösungen.“ Und Gründer Marc Renoir ergänzt: „Ein Team aus motivierten Leuten kann so viel bewirken, das reißt mich immer wieder mit.“ Komplexität stellt eine echte Chance für Unternehmen dar: Sie schafft die Voraussetzung für vielfältige, kundenorientierte Produkte, bietet Gestaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter und Alleinstellungspotenzial für das Unternehmen. In vielen Fällen sorgt sie für hohe Eintrittsbarrieren für Nachahmer, stellt eine USP für das Unternehmen dar und bietet somit letztendlich einen Imitationsschutz. Komplexität gestalten zu können, dabei die Vielfalt der Kompetenzen aller Beteiligten oder Synergien zwischen Prozessen, Werkzeugen oder Produkten zu nutzen, bietet Unternehmen daher einen klaren Wettbewerbsvorteil.

BMW i

Freude am Fahren

Wissenschaft

Vernetzung Starre Hierarchien grenzen ab, führen zu Zielkonflikten zwischen Abteilungen und widersprechen der Dynamik komplexer Systeme. Vernetzte Organisationen haben deutlich bessere Chancen, Komplexität zu meistern. Das autonome Arbeiten aller Beteiligten an klaren, gemeinsamen Zielen führt zu einer Netzwerkstruktur. Statt einer Heldenkultur mit Fokus auf einzelne Personen liegt das Augenmerk auf den Interaktionen. Aber auch wenn hierarchische und vernetzte Organisationen scheinbar Gegenpole sind, braucht eine funktionierende Selbstorganisation eine visionäre Führungsperson, die als Navigator agiert und bereit ist, auf ‚klassische‘ Macht zu verzichten.

Intelligenz der Vielen Komplexe Fragestellungen haben keine einfache Lösung. Durch den Diskurs zwischen Personen mit unterschiedlichen Sichtweisen auf ein Thema lässt sich dieses jedoch umfassender ergründen. Wird in einer Organisation die Vernetzung gefördert, kann sich die Intelligenz der Vielen voll entfalten. Von interner und externer Kooperation profitieren alle Beteiligten. Komplexe Systeme lassen Interpretationsspielraum, es gibt mehr als die eine Wahrheit: Durch den Austausch unterschiedlicher Sichtweisen werden verschiedene Facetten ersichtlich. Dieser aktive Diskurs erfordert jedoch von allen Beteiligten Mut: seitens der Mitarbeiter die Courage, sich einzubringen und seitens der Führungskraft die Entschlossenheit, Diskurs zuzulassen. Wenn Experten und Generalisten sich auf dieser Basis ergänzen können, lassen sich im Team mehr Ideen generieren, viele Blickwinkel führen dann zu einem stimmigen Gesamtbild.

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Titelthema

Vernetztes Denken und Führen im Tango

Peter Ripota Den meisten Menschen ist der Tango Argentino eine typische sportliche Betätigung: Man(n) tanzt zum Takt, ohne zu zählen, mit einem Partner, ohne ihr auf die Füße zu steigen. Doch hinter dieser scheinbar einfachen Handlung steckt eine Menge an Koordinationsund Kommunikationsfähigkeit.

Zunächst eine Begriffsbestimmung: Was ist Tango Argentino (ab hier kurz „Tango“ genannt)? Im Vergleich zum Standardtango gibt es bei diesem Tanz aus Buenos Aires und Montevideo keine festgelegten Figuren oder Tanzfolgen. So gut wie alles wird improvisiert, und das erfordert hohe Aufmerksamkeit auf beiden Seiten. Der Herr muss auf die anderen Tänzer und auf seine Partnerin achten und sich überlegen, welche Figur er als nächstes führt. Die Dame muss die Impulse, Absichten und unausgesprochenen Wünsche ihres Partners erfühlen und darauf reagieren. So bieten Menschen, die im Tango über das Parkett schweben, einen seltsamen Anblick – entrückt, konzentriert, meditativ, in einer anderen Welt. Und ganz stark miteinander verwoben. Beim Tango kommt es darauf an, zu führen und geführt zu werden, zu ‘folgen’. Deswegen müssen wir uns zunächst mit diesen beiden Begriffen beschäftigen, die oft falsch aufgefasst werden. In Deutschland spukt immer noch die Nazizeit in den Köpfen so mancher Tänzer: Führer befiel, wir folgen dir, absolut und willenlos. So

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sehen manche Tangotänzer ihre Führungsaufgabe darin, ihre Partnerin wie einen Kartoffelsack durch die Gegend zu schleifen. Das Wesen des Geführtwerdens oder Folgens liegt dann darin, dass jedwege Eigeninitiative auf Seiten der Frau untersagt ist und der oder die Geführte blindlings das zu tun hat, was der Führer beabsichtigt, inklusive telepathisch gegebener Befehle. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Führen heißt nämlich: einen Dialog führen, bei dem der Führende – Mann oder Frau – Impulse setzt, also den Dialog beginnt. Das erfordert viel Energieaufwand (nicht unbedingt Kraft !): Der Führende muss sich auf die Musik konzentrieren, auf das, was er als nächstes machen will, auf seine Schritte, auf seine Partnerin, und auch auf seine Umgebung. Auch das Folgen ist nicht so einfach. Diejenigen, die geführt werden, also meist die Frauen, machen oft den Fehler des vorauseilenden Gehorsams. Anfängerinnen meinen, sie müssten die Absichten des Herrn sofort erraten und schon vor seiner spürbaren Führung das tun, was sie glauben, dass er möchte, dass sie tun sollen (müssen). Er möchte das aber vielleicht gar nicht. Der vorauseilende Gehorsam mag manchen Chef erfreuen oder manche Ehe retten, im Tango ist er tödlich. Denn es geht, wie schon erwähnt, um einen diffizilen, über den Körper ohne Sprache ausgetragenen Dialog in einer gemeinsamen Bewegung. Das sind wir Mitteleuropäer nicht gewohnt, das überfordert uns, es ist zu komplex. Wir wollen einfache

Lösungen: Ich Tarzan, starke Arme, du Jane, schwaches Weib. So funktionieren weder der Tango noch das wahre Leben. Oder, um das Ganze positiv zu formulieren: Im Tango können, nein: müssen wir lernen, komplex zu agieren, vernetzt zu handeln, das Chaos zu bändigen, Schwarzweißdenken aufzugeben, das Unmittelbare und Spontane, das Kreative und Gemeinsame, in harmonische Bewegungsabläufe umzusetzen. Der Tango besteht aus vielen Paradoxien, also aus Eigenschaften, die einander scheinbar widersprechen, und die Tänzer lernen in diesem Tanz, solche Widersprüche harmonisch zu vereinen. Und gesund ist der Tango auch noch. Zum Beispiel: Die Psychologin Cynthia Quiroga Murcia hat in ihrer Doktorarbeit an der Frankfurter Universität herausgefunden, was Tangotänzer und -tänzerinnen schon lange wissen: Tango verringert Stress und hebt den Testosteronspiegel. Während das mit Stress verbundene Hormon Cortisol beim Tanzen abnimmt, schüttet der Körper beider Partner in erhöhtem Maß das Sexualhormon Testosteron aus. Oder: Hirnforscher haben Tänzern in den Kopf geschaut und festgestellt: Sie trainieren wichtige Fähigkeiten und senken ihr Demenzrisiko. Steven Brown von der Simon Fraser University im kanadischen Burnaby und Michael Martinez von der University of Texas in San Antonio untersuchten erstmals, welche Gehirnregionen beim Tanzen

Titelthema

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Interview

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Interview

Über die Bedeutung dynamischer Komplexität für die Entscheidungsqualität in unserer Arbeitswelt Ein Interview mit Dirk Schink und Bernd Hohmann In der Ökonomie nehmen neurowissenschaftliche Erkenntnisse einen immer höheren Stellenwert ein. Man möchte verstehen, wie das Gehirn Entscheidungen beeinflusst und z.B. unter Stress arbeitet.

Tatsächlich gibt es Berufsgruppen, die schon bei geringsten Anzeichen von Überforderung oder Stress eigentlich ein Arbeitsverbot erhalten. Piloten beispielsweise dürfen nur fliegen, wenn sie nicht nur körperlich sondern auch mental voll belastbar sind. Diese Regelung in der Flugsicherheit hat seinen Sinn und sollte auch in vielen anderen Berufsgruppen Anwendung finden, erklärt der Diplom Psychologe und Coach Bernd Hohmann: „Zum Beispiel Aktienhändler sollten vielleicht gerade dann nicht arbeiten, wenn sie übermäßig gut gelaunt sind. Dann gehen sie zu schnell zu hohe Risiken ein.“

nehmer wohl erst 2008 nach der Wirtschaftskrise. Die heutige Arbeitswelt weist eine hohe dynamische Komplexität auf und vor allem die Finanzwelt wirkt geradezu anfällig für unvorhergesehene Schwankungen. So können vom einem auf den anderen Tag durch einen Trend oder eine internationale Konzernverflechtung gut laufende Geschäftsmodelle plötzlich nicht mehr funktionieren, aber ebenso können sich gleichzeitig ungeahnte Chancen auftun. Daher wird ein professionelles Komplexitätsmanagement immer wichtiger, berichtet der Unternehmensberater und Mitbegründer des AFNB Dirk Schink: „Viele meinen sie könnten alleine auf Grund von Erfahrungen effektives Management betreiben. Dass dies immer seltener funktioniert sieht man täglich. Deswegen ist ein ausgewogener Risiko- und Chancenmix sowie der Einsatz gehirngerechter Methoden und Werkzeuge unumgänglich.“ Die letzte Wirtschaftskrise hat vielen zu einem Umdenken verholfen. Sogar Klein- und Mittelbetriebe sind laut Umfragen vorsichtiger geworden. Während sich 2012 knapp ein Drittel der Befragten mit Risikomanagement beschäftigten, sind es 2014 schon 70 % gewesen, heute ist ein ausgewogenes Management von Chancen und Gefahren aus der globalisierenden Wirtschaft nicht mehr wegzudenken, – allerdings noch immer keine durchgängige Praxis.

Längst weiß man: Keine Entscheidung wird ohne Emotionen getroffen! Leider erreichte diese Erkenntnis viele Manager und Unter-

Vor allem gibt es viel Verbesserungsbedarf im Umgang mit dynamischer Komplexität auch im Rahmen des Risikomanagements,

Hin und wieder reichen Kleinigkeiten aus, um bereits morgens das Gefühl auszulösen, dass der Tag gelaufen ist. Es muss gar kein heftiger Streit oder eine Frist sein, die einem im Nacken sitzt. Manchmal ist nur das fehlende Kaffeepulver der Tropfen, der das eigene Fass zum Überlaufen bringt. Dann wünscht man sich, einfach wieder ins Bett zugehen und nicht in die Arbeit zu müssen.

meinen Experten wie Schink und Hohmann. Beide sind der Meinung, dass es grundsätzliche Veränderungen in der Arbeitswelt benötigt, da Menschen nun mal keine Objekte sind, die gleichmäßig programmierte Leistung bringen können, sondern endlich wieder als Individuen wahrgenommen oder auch nur gedacht und entsprechend behandelt werden sollten. Zu einseitig haben wir z.B. im Rahmen der Digitalisierung auf IT und Technik fokussiert. Der Mensch denkt und handelt nicht rein rational, sondern entscheidet viel mehr über Emotionen, als er sich eingestehen möchte. Viele Studien und Gehirntests haben dies eindeutig gezeigt. Sogar kleinste beziehungsweise alltägliche Entscheidungen und Handlungen werden häufig über das sogenannte Bauchgefühl getroffen und durchgeführt. Mittlerweile werden große, richtungsweisende Entscheidungen häufig vom Management auf die unteren Etagen übertragen, wodurch der Fokus des Risikomanagements sich auf den einzelnen Mitarbeiter verlagert. Bernd Hohmann umreißt für uns die Vorteile der Neurowissenschaften: „Bekannte Thesen und Theorien aus der Psychologie und den Wirtschaftswissenschaften können wir anhand der Neurowissenschaften nicht nur belegen, sondern auch verständlich erläutern.“ Im Rahmen von neurowissenschaftlichen Untersuchungen werden zum Beispiel funktionelle Magnet-

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Praxis

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Praxis

Die sechs Schritte des Vernetzten Denkens

Die Methodik des Vernetzten Denkens umfasst sechs grundlegende Schritte, die aufeinander aufbauen und miteinander verbunden sind. 1 Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation/ Problemanalyse

Zur erfolgreichen Nutzung der Methode ist es wichtig, eine genaue Problemanalyse durchzuführen. Wesentlich hierbei ist das Erkennen von Zusammenhängen, da es die Voraussetzung bildet, um die Wurzel des Problems zu verstehen. Eine Problemlösung, die die Wirkungsbeziehungen außer Acht lässt führt nur zu einer oberflächlichen Problemlösung. Aus dem scheinbar gelösten Problem können so unvorhergesehene Folgeprobleme entstehen. 2 Analysieren der Wirkungsverläufe / Verlaufsanalyse

Nun werden die Beziehungen innerhalb des Netzwerkes analysiert. Dabei ermöglicht es die Netzwerktechnik, die Zusammenhänge, Zeiträume, Richtungen und die Intensität einer Beziehung zu modellieren. Hierbei können die Zusammenhänge, dargestellt durch Pfeile, mit Plus- oder Minuszeichen versehen werden, je nachdem ob eine positive oder negative Wirkungsbeziehung besteht. Die Wirkungszeiträume werden durch die Stärke der Pfeile symbolisiert. Die zeitliche Darstellung wird abgebildet durch gestrichelte, dünn oder dick durchgezogene Pfeile und hilft dabei zeitliche Abhängigkeiten zu verdeutlichen. Bei

einer graphischen Darstellung kann die Intensität der Beziehung durch Zahlen einer Skala verdeutlicht werden. 3 Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten/ Die Veränderungsmöglichkeiten

Das Erfassen und Interpretieren von Veränderungsmöglichkeiten ist wichtig, um Entwicklungen innerhalb des Netzwerks aufzudecken. Da es sich um dynamische Prozesse handelt und sich die Systeme verändern können, bietet es sich an einzelne Kreisläufe herauszulösen und zu testen. Dies ermöglicht es Grund- und Alternativszenarien zu entwickeln, um wiederum die verschiedenen Veränderungsmöglichkeiten beurteilen zu können. 4 Abklären der Lenkungsmöglichkeiten /Die Steuerungsgrößen

Beim Vernetzten Denken unterscheidet man zwischen lenkbaren und nicht lenkbaren Größen und Indikatoren. Lenkbare Größen bieten die Möglichkeit Eingriffe vorzunehmen. Ist ein Faktor als lenkbar eingestuft, stellt sich als nächstes die Frage auf welcher Lenkungsebene im Unternehmen eingegriffen werden soll. Hierdurch wird die Wirkung bestimmt, die von dem Lenkungseingriff ausgeht. Nicht lenkbare Größen lassen sich nicht beeinflussen, dennoch ist es wichtig sie im Auge zu behalten, da auch sie sich verändern können. Um sowohl lenkbare als auch nicht lenkbare Größen zu überwachen, werden Frühindikatoren identifiziert, die auf Veränderungen hinweisen.

5 Planen von Strategien und Maßnahmen/Die Strategie

Nun beginnt man Strategien und Alternativen zu gestaltet, die festlegen wie und an welchen Punkten angesetzt wird. Dabei gilt es bestimmte Lenkungsregeln zu beachten, um positive Kreisläufe zu verstärken und Synergien im Netzwerk zu nutzen. Es gilt Alternativen zu suchen und zu evaluieren, um im nächsten Schritt die treffende Strategie auszuwählen. 6 Verwirklichung der Problemlösung /Die Problemlösung

Nachdem im vorherigen Schritt passende Alternativen definiert wurden, gilt es nun zwischen den möglichen Optionen auszuwählen und die Strategien zu implementieren. Dabei ist zu bedenken, dass durch das Lösen einer Problemsituation neue Prozesse ausgelöst werden können. Es gilt somit die Lösungen zu überprüfen und gegebenenfalls an eine sich veränderte Situation anzupassen. Die Methode des Vernetzten Denkens folgt damit einem Prozess aufeinander aufbauender und untereinander verbundener Prozess-Schritte.

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Foto: Gaby Gerster

Profil

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Kalender

September Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement – Jahreskonferenz der GVDK 

Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement fürs Geschäft, aber auch fürs Private. Wozu „Vernetztes Denken“?  Mehr dazu unten oder unter: www.vernetztesdenken.de  Tagung 21.09.2017–23.09.2017 8:30 Uhr Ort:   Ölmühlweg 65 61462 Königstein im Taunus  Kosten:   Gebühr € 385,00 brutto  Kontakt:   Gabriele Heuberger Telefon: +49 (0)172 – 655 21 93 EMail: [email protected] 

Schülerwettbewerb „Vernetztes Denken“ 

„Was kümmert micht Klima?“ – diese Frage stellt der Schülerwettbewerb der PhilosophieArena RheinMain, des GVDK e.V. und des DNWE e.V.  Teilnehmen können alle Schülerinnen und Schüler aus den Jahrgängen der 5. bis 13. Klassen, die in Deutschland, Österreich oder Schweiz (D-A-CH) zur Schule gehen. Zur Teilnahme eingeladen sind auch alle deutschen Schulen in Europa. 

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Wir freuen uns über Schüler und Schülerinnen, die sich mit der Vielschichtigkeit unserer Welt beschäftigen. Uns interessiert, ob sie Vorgänge und die Folgen in eurer Umgebung erkennen und sich damit auseinandersetzen. Wir suchen Kinder und Jugendliche, die sich vor allem eigene Gedanken über den sogenannten Tellerrand hinaus machen, ihrer Umwelt aufmerksam begegnen und versuchen ihre Wahrnehmungen in einen Zusammenhang zu stellen.  Aus den Klassenstufen 5 bis 7 und 8 bis 10 sowie 11 bis 13 werden jeweils die besten sechs Schülerarbeiten prämiert und ihre Verfasser zu einem gemeinsamen Workshop eingeladen. Dieser Workshop der besten Schüler gemeinsam mit Philosophen und Experten aus dem Bereich der Systemmodellierung findet im Rahmen der Jahrestagung 2017 des GVDK e.V. am 23.September 2017 in Königstein statt. 

Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement – Jahreskonferenz der GVDK 

Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement fürs Geschäft, aber auch fürs Private. Wozu „Vernetztes Denken“?  Mehr dazu unten oder unter: www.vernetztesdenken.de  Tagung 21.09.2017 – 23.09.2017 8:30 Uhr Ort:   Ölmühlweg 65 61462 Königstein im Taunus 

Kosten:   Gebühr € 385,00 brutto  Kontakt:   Gabriele Heuberger Telefon: +49 (0)172 – 655 21 93 EMail: [email protected] 

Schülerwettbewerb „Vernetztes Denken“ 

„Was kümmert micht Klima?“ – diese Frage stellt der Schülerwettbewerb der PhilosophieArena RheinMain, des GVDK e.V. und des DNWE e.V.  Teilnehmen können alle Schülerinnen und Schüler aus den Jahrgängen der 5. bis 13. Klassen, die in Deutschland, Österreich oder Schweiz (D-A-CH) zur Schule gehen. Zur Teilnahme eingeladen sind auch alle deutschen Schulen in Europa. Wir freuen uns über Schüler und Schülerinnen, die sich mit der Vielschichtigkeit unserer Welt beschäftigen. Uns interessiert, ob sie Vorgänge und die Folgen in eurer Umgebung erkennen und sich damit auseinandersetzen. Wir suchen Kinder und Jugendliche, die sich vor allem eigene Gedanken über den sogenannten Tellerrand hinaus machen, ihrer Umwelt aufmerksam begegnen und versuchen ihre Wahrnehmungen in einen Zusammenhang zu stellen.  Aus den Klassenstufen 5 bis 7 und 8 bis 10 sowie 11 bis 13 werden jeweils die besten sechs Schülerarbeiten prämiert und ihre Verfasser zu einem gemeinsamen Workshop eingeladen. Dieser Workshop der besten Schüler gemeinsam mit Philosophen und Experten aus

Impressum

ISSN: 2566-9222 Herausgeber Gesellschaft für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement e.V. Marktstraße 97d, D-60388 Frankfurt/Main Eingetragen im Vereinsregister AG Lübeck: VR 3429 HL Gemeinnützigkeit anerkannt FA Lübeck Spendenkonto: DE98 5004 0000 0276 1666 00 Vertretungsberechtigte Vorstandsmitglieder: Ulrich Kritzner, Andreas Fornefett (zugleich V.i.S.d.P.) www.vernetztesdenken.de

Druck h. reuffurth gmbh Philipp-Reis-Straße 6, D-63165 Mühlheim am Main Tel.: +49 6108 / 607-0 www.reuffurth.net Anzeigenverwaltung 4-Senses GmbH Rossertstraße 16, D-65779 Kelkheim Ansprechpartner: Lion Fornefett Telefon: +49 151 21792699 E-Mail: [email protected]

www.komplex-magazin.de Redaktion Dr. Michael Holzner, Peter Ripota, Dr. Frieder Schwitzgebel, Prof. Dr. Jürgen Strohhecker, Dr. Oliver Everling, Prof. Dr. Roland Erben, Lion Fornefett, Barbara Holzner Mitwirkende und angefragte Autoren der Erstausgabe: Peter Ripota, Prof. Dr. Jürgen Strohhecker, Lion Fornefett, Dr. Michael Holzner, Barabara Holzner, Prof. Dr. Albert Martin, Dirk Schink, Bernd Hohmann, Andreas Fornefett, Ulrich Kritzner, Christoph Teege u. a. GVDK-Fotos Galerie, Fotolia, Sign Service Vereinsmitglieder INOPAI, Barbara Holzner Verlag Trademark Publishing Karl W. Henschel Westendstr. 87, D-60325 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 4305 7847 www.trademarkpublishing.de Gestaltung Sign Kommunikation GmbH Gwinnerstrasse 40 – 46, Gebäude 418, D-60388 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 9443240 www.sign.de

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Erstausgabe Ende August (in jedem Fall vor Konferenz GVDK) Redaktionsschluss: Ein Monat vor Erscheinungsdatum Preise Druckversion 12 € – Abonnement 40 € Onlineversion 10 € – Abonnement 35 € Beides als Abonnement 50 € Konto Gesellschaft für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement e.V. IBAN: DE98 5004 0000 0276 1666 00