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Costos y Presupuestos
Módulo 4
ÍNDICE
Módulo 4
1. Presupuesto aspectos generales 1.1. ¿Qué es un presupuesto? 1.2. Importancia de los presupuestos 1.3. Objetivo de los presupuestos 1.4. Finalidades de los presupuestos 1.5. Tipos de presupuestos de los gerentes y de otros empleados.
1 1 1 2 2 3
2. Presupuesto maestro 2.1. Presupuesto 2.2. Planes estratégicos y planes operativos 2.3. El ciclo presupuestal 2.4. Ventajas de los presupuestos 2.5. Coordinación y comunicación 2.6. Marco de referencia para evaluar el desempeño y para facilitar el aprendizaje 2.7. Motivación de los gerentes y de otros empleados.
5 5 6 7 8 8 9 9
3. Control y gestión de presupuestos 3.1. Tipos de control presupuestario
10 11
4. Elaboración del presupuesto 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
Aspectos generales Directrices presupuestarias Preparación del presupuesto Seguimiento del presupuesto
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Costos y Presupuestos Módulo 4 1.
Presupuesto aspectos generales
1.1. ¿Qué es un presupuesto? Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
1.2. Importancia de los presupuestos
Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organización
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
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Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
1.3. Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
1.4. Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
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Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
1.5. Tipos de presupuestos Existen 3 tipos de presupuestos que utiliza una empresa: a. Presupuesto económico u operativo Es básicamente un estado de resultados esperado que permite visualizar las causas de rentabilidad de la empresa (ganancia o pérdida). Como constituye una herramienta de la dirección para toma de decisiones y control, resulta indispensable que la exposición de información proyectada sea lo más desagregada posible ( por línea de producto o servicio, o unidad de negocio ) a efectos de su análisis. El presupuesto económico abarca las siguientes cuentas:
Ventas
Producción
Compras : Materia prima, mano de obra, costos indirectos
Costos de producción
Gastos de comercialización
Gastos de financiación
Gastos administrativos
b. Presupuesto financiero Es un Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos determinando el superávit o déficit, se maneja con el principio de lo
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“percibido“.Constituyen una herramienta de dirección que permite planear los objetivos de financiamiento, inversión y efectivo de la empresa. No responde a una forma de exposición reglamentada por las normas contables, por lo que en la práctica pueden encontrarse múltiples formas de presentación. Se elabora una vez obtenidos los presupuestos económicos y de inversión, reflejando los movimientos de recursos originados por ellos, integrando un cuadro de fondos que permite conocer el flujo de ingresos y egresos periódicos de las operaciones.
c. Presupuesto de inversión El presupuesto de inversión o activo fijo es la proyección de la actividad de la empresa pendiente a determinar qué tipo de inversiones le conviene realizar. La diferencia fundamental con los presupuestos económico y financiero está en el objetivo perseguido. Mientras los presupuestos tradicionales son herramientas de planeamiento y control de corto plazo, el presupuesto de inversión no tiene aspiraciones de control de gestión, sino que pretenden resolver decisiones de inversión de largo plazo. Es una herramienta de planeamiento
financiero
de
uso
generalizado
en
las
empresas
complementarias a los presupuestos económico y financiero. Basado en el planeamiento estratégico la empresa debe periódicamente plantearse el realizar inversiones en bienes de capital con el objetivo de permanecer en el mercado o crecer.
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.
2.
Presupuesto maestro
2.1. Presupuesto Un presupuesto es: a. la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un periodo determinado b. una
ayuda
para
coordinar aquello que
deberá
hacerse para
implementar dicho plan. Un presupuesto incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un plano que la organización deberá seguir en un periodo próximo. El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la administración para un periodo especificado (por lo general, un año fiscal), e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la compañía en el periodo presupuestal. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes.
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Las decisiones operativas tratan acerca de la mejor forma en que se utilizan los recursos limitados de una organización.
Las decisiones de financiamiento tratan de cómo obtener los fondos para adquirir tales recursos.
El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del estado de resultados.
2.2. Planes estratégicos y planes operativos La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de una compañía. La estrategia específica la manera en que una organización combina sus propias capacidades con las oportunidades que hay en el mercado para alcanzar sus objetivos. Al desarrollar estrategias exitosas, los gerentes consideran preguntas como las siguientes:
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¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes, en tanto que nos distinguimos de nuestros competidores? ¿Los mercados de nuestros productos son locales, regionales, nacionales o globales? ¿Qué tendencia influye en nuestros mercados? ¿Cómo nos vemos afectados por la economía, nuestra industria y nuestros competidores? ¿Qué estructuras organizacionales y financieras nos sirven mejor? ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades de las estrategias alternativas, y cuáles son nuestros planes de contingencia cuando fracasan nuestros planes preferidos? 2.3. El ciclo presupuestal Las compañías bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes pasos presupuestales durante el curso del año fiscal:
a.
Trabajando
en
forma
conjunta,
los
gerentes
y
los
contadores
administrativos planean el desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades (como departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios anticipados en el futuro. b.
La alta gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos.
c.
Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con respecto a los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de que sea necesario, se toma una acción correctiva,
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como una reducción en el precio para fomentar las ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para mantener la rentabilidad. d.
Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes para el siguiente periodo. Una disminución en ventas, por ejemplo, ocasionaría que los gerentes hicieran cambios en las características del producto para el siguiente periodo.
Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupuesto. El documento funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina presupuesto maestro.
2.4. Ventajas de los presupuestos Los presupuestos forman una parte integral de los sistemas de control administrativo. Cuando los gerentes los aplican de una manera razonable, los presupuestos logran lo siguiente:
Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la compañía.
Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeño y para facilitar el aprendizaje.
Motivan a los gerentes y a otros empleados.
2.5. Coordinación y comunicación Coordinación significa engranar y equilibrar todos los aspectos de la producción o el servicio, así como todos los departamentos de una compañía en la mejor forma posible, para que la empresa logre sus metas. La
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comunicación es el hecho de asegurarse de que todos los empleados entiendan los objetivos que se persiguen. La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre los departamentos individuales de la compañía, así como entre la compañía y los asociados de su cadena de suministro. 2.6. Marco de referencia para evaluar el desempeño y para facilitar el aprendizaje Los presupuestos permiten que los gerentes de una compañía midan el desempeño real contra el desempeño que se predijo. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones que resultan del hecho de usar el desempeño histórico como una base para evaluar los resultados reales. Una limitación es que los resultados históricos incorporan, con frecuencia, errores pasados y un desempeño inferior al estándar. Es importante recordar que el presupuesto de una compañía no debería ser el único estándar de comparación que se utilice para evaluar el desempeño. Muchas organizaciones también consideran el desempeño en relación con empresas similares, así como el mejoramiento a lo largo de los años anteriores. El problema con el hecho de evaluar el desempeño únicamente en relación con un presupuesto es que crea un incentivo para que los subalternos establezcan una meta que es relativamente fácil de lograr.
2.7. Motivación de los gerentes y de otros empleados La investigación ha demostrado que los presupuestos desafiantes mejoran el desempeño de los empleados, porque los trabajadores conciben como un fracaso el hecho de alcanzar cifras inferiores a las presupuestadas. La mayoría
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de los empleados están motivados para trabajar de una forma más intensa con la intención de evitar el fracaso, que con el propósito de lograr el éxito. A medida de que los empleados se acercan a una meta, trabajan con mayor intensidad para alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas exigentes pero alcanzables para sus gerentes y subalternas.
3.
Control y gestión de presupuestos El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. El control presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene destacar: a.
Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el éxito de la gestión administrativa.
b.
Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar nítidamente las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y producción; producción y ventas, etc.)
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c.
Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.
d.
Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se señala o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado.
Además de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios: a. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos. b. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. c. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras. 3. 1. Tipos de control presupuestario La empresa, con el fin de controlar su actuación con relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: a. Control de las políticas b. Control sobre los procedimientos
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c. Control sobre el personal d. Control de la producción e. Control sobre las ventas f.
Control de existencias
Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control. a. Control sobre las políticas Las políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una política no especifica cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan los procedimientos). Es necesario no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organización se ajusten a las políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organización. Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean más reales.
b. Control sobre los procedimientos Los procedimientos son guías de acción que detallan de una manera exacta cómo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.
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En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cómo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado.
c. Control sobre el personal Lo que se busca es lograr que los individuos participen realmente en la organización. Al decir esto, queremos significar no sólo la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivación del personal.
d. Control de la producción. El control de la producción se deriva de la necesidad de dirigir la producción y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "líneas o series de productos" (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).
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Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en último término de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.
e. Control sobre las ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y /o en el mes. También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación, se establecen las normas o standard de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.
f.
Control sobre las existencias. Este es un control de gran importancia para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos sólo el primer caso.
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Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en mejor forma.
4.
Elaboración del presupuesto
4.1. Aspectos generales Cuando estés desarrollando un presupuesto, no deberías improvisar a medida que lo realizas. Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y
pensamiento considerable.
Éstas son algunas de las preguntas que deberás responder a lo largo de las distintas fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los mimos o mejores resultados?
¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el futuro?
En este apartado de esta herramienta prestamos especial atención a:
¿Qué es un presupuesto, quién debería participar en su elaboración y por qué presupuestamos?
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Los planes operacionales
Cálculo de costes
Fuentes de financiación
a. ¿Qué es un presupuesto? Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Un presupuesto no es:
Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que
tomes medidas para tratar las consecuencias del
cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador.
Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes.
Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real
de las cosas con la esperanza de que te ayudará a
recaudar el dinero que necesitas.
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Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la elaboración de un presupuesto: ¿Por qué es necesario un presupuesto? ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto? ¿Por qué es necesario un presupuesto? ¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un presupuesto? El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón. La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto
debe:
Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto;
Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de términos);
Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.
En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto
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general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. b. Los planes operacionales
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
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c. Cálculo de costos
El cálculo de costos te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en práctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitarás utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera: Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los costes que necesitas calcular están clasificados del siguiente modo: Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una publicación, también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.
Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de Costos y Presupuestos
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actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios.
Costes de empleo de personal: costes de tu personal básico, como son los participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos. Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes cancelar los costes de personal a ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto.
Costes de inversión: costes para grandes inversiones que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.
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Marco para calcular costes Nota: Según las necesidades de tu organización o encabezamientos
proyecto,
tus
pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecerte
algunas directrices.
Cálculo de costes de operaciones:
Actividad
Materiales Equipamiento Servicios Transporte
Coste de unidad
Cantidad
El coste de unidad es el
Es el número de unidades (cuántas) que necesitarás para la actividad. Ej. 200 partidas para formación, 130 días de tiempo de formadores.
gasto de un solo artículo. El coste por día, por kilómetro, por persona.
Costo total por actividad
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Costo total del artículo Multiplica el número total de unidades por el coste de unidad.
La suma de todos los costes individuales
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Cálculo de costes organizativos: Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable.
2003
2004
2005
Dirección : Salarios / subsidios: Contacto de donante: Contacto de gobierno: Relaciones públicas: Recaudación de fondos: Administr Recursos ación: humanos: Salarios / subsidios: Equipami ento: Software: Material de Desarrollo de gobierno y papelería: organización: Reuniones de la Junta: Procesos organizativo s: Centro de recursos:
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Gastos generales : Alquiler de la oficina: Electricid ad y agua: Seguro: Manteni miento: Totales anuales: Honorarios legales y de auditoría: Total:
d. Fuentes de financiamiento
¿De dónde procede el dinero? En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cómo puede una organización generar ingresos. En la herramienta Redacción de una propuesta financiera, también aparecen muchas ideas sobre cómo relacionarse con los donantes y cómo preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo. En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto.
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¿Qué tipo de categorías deberían incluirse en tu presupuesto de ingresos? Dependerá de tus fuentes habituales o planificadas de creación de ingresos. Éstas son algunas categorías generales:
Donaciones prometidas.
Donaciones probables.
Donaciones posibles.
Ingresos generados de las ventas.
Ingresos generados de los servicios.
Suscripciones.
Cuota de afiliación.
Acontecimientos especiales.
Inversiones.
Campañas.
4.2. Directrices presupuestarias Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones. a. Reglas presupuestarias Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque el más frecuente sea que el presupuesto del año venidero
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resulte el más preciso, el pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflación de los años posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería basarse en un plan de tres años de duración.
Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberían señalarse. También se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas
aportaciones
de
voluntarios
a
modo
de
esfuerzo
participativos.
Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento, toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequeña cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto.
Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas decisiones sobre cómo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas y comprobar de dónde proceden las cantidades.
Para tus propios propósitos administrativos, divide el presupuesto para el año siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudará a vigilar tu flujo de dinero, también te ayudará a recoger rápidamente desviaciones.
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b. Definición de tus artículos de referencia Los artículos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la categoría costes de formación, un artículo de referencia podría ser elementos de papelería; en la categoría gobierno, un artículo de referencia podría ser formación para miembros de la junta. De ti dependen las decisiones que tomes sobre tus categorías y los artículos de referencia dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo: una organización puede que incluya gobierno dentro de la categoría dirección y contacto de donantes dentro de recaudación de fondos, mientras que otra podría tenerlas como categorías separadas o artículos de referencia.
c. Diferentes tipos de presupuestos Además de tu presupuesto de trabajo principal lo que esperas generar o recaudar de manera realista y cómo se gastará también puedes tener opciones presupuestarias que tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permiten estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se podrían incluir: Un presupuesto de supervivencia: el mínimo necesario para que la organización o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento útil. Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las garantías se encuentran a modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones inesperadas, como las donaciones que llegan
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demasiado tarde, pueden obligar a que retomes tu presupuesto de supervivencia. Un presupuesto óptimo: cubre lo que te gustaría hacer en caso de que recaudaras dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte de tu presupuesto de trabajo. d. Diferentes técnicas presupuestarias Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la Elaboración de presupuesto de base cero
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del
año anterior, con un porcentaje añadido por el aumento
de la inflación del próximo año. Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años varían poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto más detallado y preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa en la aceptación de nuevos retos.
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4.3. Preparación del presupuesto a. Formato presupuestario Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo. También debe reflejar las categorías y los artículos de referencia que has considerado que son significativos para la organización o proyecto. Asimismo, en el caso de un presupuesto para una organización, te debería permitir la inclusión de cuantías para proyectos de unos tres años de duración. Este formato también ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una cuantía de ingresos totales. La
diferencia
entre
tus
ingresos
presupuestados
y
tus
gastos
presupuestados te muestra tus probabilidades de arrojar un déficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un superávit (más de lo que necesitas). Si se produce un gran déficit, necesitarás recortar los gastos o recaudar o generar más dinero. A éstos pocas veces les gusta financiar un superávit; sin embargo, si estás intentando establecer un fondo de capital para inversiones, entonces necesitas explicárselo a los directivos de la empresa si se encuentran preparados para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organización. b. Suma Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado el trabajo preliminar de cálculo, esto no debería resultar una tarea muy complicada.
Completa las cuantías que has calculado para cada uno de los artículos de referencia dentro del presupuesto a lo largo de los tres
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años; usa tus cálculos aproximados y obtén meticulosamente las cantidades correctas.
Suma tus subtotales y compruébalos.
Suma tus totales generales y compruébalos.
Calcula si tienes un superávit y decide cómo vas a tratar esta situación.
c. Anotaciones Dentro de tu presupuesto deberías incluir ciertas notas, que explicarían las cuantías o artículos de referencia que podrían confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podrían plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tú presupuesto con estas anotaciones, pero allí donde exista algún tipo de confusión explica con una anotación, pues te ahorrará tiempo a la hora de atender las dudas. Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto, además de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras un posible donante. Esto te ayudará a identificar aquellas anotaciones que te serán de utilidad. d. Respuesta Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus cálculos y agrega las anotaciones explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta.
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¿De quién deberías obtener una respuesta?
De las personas que trabajaron contigo en la preparación del presupuesto.
De otros participantes en el proyecto o departamento.
De tu departamento financiero y contable.
De tu Director, a no ser que tú lo seas.
De tu Junta Directiva o del Subcomité financiero o Subcomité presupuestario de la Junta.
¿Sobre qué necesitas una respuesta?
Sobre las categorías y los artículos de referencia que éstas incluyen: ¿se ha incluido todo lo necesario?
Sobre las anotaciones: ¿explican todo lo que necesita una explicación especial?
Sobre la suma: ¿es correcta?
e. Conclusión Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas necesarios al presupuesto, comprueba tus cálculos una vez más y concluye el presupuesto. La conclusión de tu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a examinar, sino que una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creación de ingresos
necesarios y
realización de actividades que incurren en gastos.
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4.4. Seguimiento del presupuesto El presupuesto es la herramienta más importante que tienes para el seguimiento de las finanzas de tu organización, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:
Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino.
Informar a tu personal y junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
Pronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.
a. Presupuesto para seguimiento El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organización está cerca de cumplir sus objetivos en relación con su situación financiera. De este modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo
a cabo, se necesita
preparar un informe de desviaciones que te muestre mes a mes si estás gastando más o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y pronósticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en presupuestos mensuales. Esta división mensual te da tu herramienta de administración.
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b. Informe sobre el presupuesto El propósito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las personas involucradas si estás o no estás desempeñando el trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que está tu planificación financiera de tu rendimiento financiero real. El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. También te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el período que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripción general del rendimiento financiero durante el año hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando gastas demasiado poco también tienes problemas, por lo tanto, puede que necesite una nueva planificación para el resto del año para asegurar que se cumplen los objetivos. En el formato adjunto se muestra los rubros a considerar en un análisis de desviaciones. Siempre que obtengas una variación del 10% o más (ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar algún tipo de explicación y, si fuera necesario, dar solución al problema.
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Período actual del informe Presupuesto Real
Ejercicio hasta la fecha Presupuesto Actual
Ventas
Ingresos
Asesoramiento Recuperación
de
costes
de
Intereses
inversiones Donaciones Ingresos totales
Proyecto 1 Proyecto 2
Gastos
Consejo administración
de
Costes de operaciones Costes organización Costes personal
de
de
Gastos totales
Los artículos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.
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c. Vigilancia de tu flujo de dinero La previsión de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y salida de fondos netos, además de tus saldos de apertura y cierre.
Totales
E
F M A M J
J
A S O N D
Entrada / salida neta de fondos Saldo de aperture Saldo de cierre
Estas filas resumen tu probable situación financiera (el dinero que tienes en el banco) al final de cada mes. La información sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados. Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:
Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e ingresos esperados para cada mes.
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Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, resta cualquier déficit al saldo de apertura.
Ahora obtendrás tu saldo bancario de cierre, que te indicará cuánto dinero puedes tener en el banco al final de cada mes.
Actualízalo cada mes a partir de tus cifras reales.
Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del dinero anterior.
Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas compensatorias de manera inmediata.
d. Toma de decisiones El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que haces para saber aun más de tu rendimiento financiero como organización o proyecto. Necesitas la información para poder tomar decisiones. Éste es el aspecto del ciclo: El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son los pasos implicados:
Preparar tu información de línea de referencia (presupuesto, división mensual).
Obtener información sobre el rendimiento financiero.
Analizar la información y averiguar lo que ésta te indica.
Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
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Preparar una lista de opciones para la acción.
Obtén consenso y un mandato para actuar.
Compartir los ajuste y planes con el resto de la organización y, si fuera necesario, también con tus donantes.
Poner en práctica.
Hacer seguimiento.
Añade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.
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