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ÍNDICE
MÓDULO II: MODELOS DE E-BUSINESS
Contenido I.
II.
LA EMPRESA DIGITAL: E-BUSINESS .............................................................................. 5 1.1.
Administración de la empresa digital .............................................................. 5
1.2.
La nueva economía digital ................................................................................ 6
1.3.
Análisis de caso práctico.................................................................................... 6
MODELOS DE E-BUSINESS ............................................................................................ 8 2.1.
Generalidades ...................................................................................................... 8
2.2.
Clasificaciones de e-business: B2B, B2C, B2E ............................................... 10
2.3.
Análisis de caso práctico.................................................................................. 15
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MÓDULO II MODELOS DE E-BUSINESS
I.
LA EMPRESA DIGITAL: E-BUSINESS
1.1. Administración de la empresa digital El concepto de Empresa Digital es el de: la total utilización de los sistemas de información, por parte de una organización, para la realización de sus negocios.
Para
Laudon, la Empresa Digital
sería aquella en donde
prácticamente todos los procesos de negocio y las relaciones con clientes, empleados y otras entidades de su entorno, son realizados por medios digitales. Las características de una empresa digital son:
Producto. Las empresas digitales se rigen por el principio del MPV (mínimo producto viable): Se trata de lanzar al mercado un producto en fase beta y su desarrollo y evolución se da en función de la opinión y demanda de los usuarios/clientes y del mercado.
Equipo. Las empresas digitales cuentan con líderes colaborativos y no
líderes tradicionales. Se trata de recursos humanos que no sólo cuentan con experiencia y conocimiento, sino que creen en entornos de trabajo flexibles y colaborativos. Son aquellos empleados que buscan innovar y aprovechan los canales digitales para conseguirlo.
Canales. Las herramientas digitales son esenciales para llevar a cabo esta transformación de manera exitosa. No solo es tener presencia online, o desarrollar una estrategia de marketing para dar a conocer un producto o mejorar la experiencia del cliente, sino el uso de plataformas que permitan automatizar procesos, pero que al mismo tiempo ofrecen la posibilidad de que empleados y empresa estén conectados.
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1.2. La nueva economía digital El mundo ha cambiado. El aumento del uso de técnicas y tecnologías del ámbito de la informática y las telecomunicaciones (TIC) ha provocado grandes transformaciones sociales, económicas y culturales. Y, además, a un paso muy ligero, íntimamente ligado al aumento del uso del internet. Debido a esto, las relaciones personales, la demanda de las personas, el trabajo, el ocio y un sinfín de cosas más, se encuentran en contante revisión debido a la gran influencia de estos cambios. Tal es la magnitud de estos cambios en la estructura mundial, que se habla de la aparición de una nueva economía: la economía digital. En ella, las TIC han modificado la economía tradicional, dando lugar a una estructura conectada a nivel global, llegando a modificar los modelos productivos en aspectos como el tamaño o la localización. Por otro lado, han dado lugar a un gigantesco mercado compuesto por todos los bienes y servicios que dependen de las tecnologías digitales o lo son en sí mismas. En definitiva, en esta nueva economía hemos migrado de un entorno en el que había un escaso aprovechamiento de las tecnologías de la información, a uno donde se generaliza el uso de esta tecnología en todas las actividades económicas, culturales y sociales.
1.3. Análisis de caso práctico Fintech: El primer banco digital peruano El financiamiento entre personas inicia la transformación del mercado peruano. Según un estudio realizado por PwC, la banca de personas se encuentra entre las industrias que en los próximos 5 años estará más afectada por las compañías de Fintech, modelo empresarial que hace uso extensivo de la tecnología para desarrollar y mejorar los productos financieros. Según Facundo Turconi, country manager de Afluenta en Perú, empresa que conecta inversionistas con personas en búsqueda de financiamiento, el mercado peruano es uno de los más atractivos de la región para las compañías de Fintech por los altos costos que la banca traslada a los solicitantes de crédito
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y las bajas tasas de interés que paga a las personas con excedentes de dinero. “Afluenta está transformando los servicios financieros mediante la eliminación de la intermediación bancaria y el uso de su tecnología, conectando de manera directa solicitantes de crédito con inversores, facilitando el acceso al financiamiento”, dijo Turconi. En la región, Afluenta trabaja con el financiamiento de la Corporación Financiera Internacional (IFC), institución del Grupo Banco Mundial para el sector privado, y Elevar Equity, un fondo de capital de riesgo para inversiones de impacto. Afluenta convierte solicitudes de crédito de individuos con necesidades de financiación en oportunidades de inversión para otras personas que disponen de fondos para financiarlas. Para quien busca un crédito el proceso es sumamente rápido y sin burocracias. A través del sistema, se admiten las solicitudes de aquellas personas con experiencia en créditos, un buen historial de pagos y un nivel de endeudamiento razonable. Estas solicitudes se presentan a los inversores, con una tasa de referencia en función del nivel de riesgo de la misma. La plataforma de Afluenta permite que varias personas inviertan en un solicitante, y un mismo inversor, en muchas personas. “Eso es posible porque la tecnología de Afluenta divide cada préstamo en micro préstamos para que sean financiados por muchas personas bajo la modalidad de subasta online que son adjudicadas a los mejores oferentes”, precisó el ejecutivo. El destino de los créditos es variado y refleja las diversas necesidades de las personas para acceder a un préstamo personal: consolidación de deudas bancarias, gastos de remodelaciones del hogar, educación, gastos médicos y viajes son los destinos del dinero solicitado
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II.
MODELOS DE E-BUSINESS
2.1. Generalidades El e-business ha transformado el ambiente competitivo para las empresas y requieren líderes que entiendan los atributos que éste puede tener a nivel de competitividad. Podemos definir que los principales atributos que obtenemos del E-Business en este contexto son: 1. Economías de intercambio de información Las compañías pueden transferir información interna o externa usando el internet a costos ínfimos, casi cero. 2. Conectividad e interactividad Las personas que utilizan la interconectividad y el internet se incrementan año tras año, la comunicación entre empresas o personas naturales aumenta la posibilidad de intercambio de bienes y servicios. 3. Network y economías de escala La posibilidad de llegar a más consumidores o mercados potenciales, así como a los clientes internos dentro de las organizaciones, se incrementa a medida que utilizamos el e-business a mayor escala, no solo se trata de una herramienta de bajo costo, sino que su uso puede reducir costos a nivel de procesos. 4. Aceleración de procesos Las compañías se ven en la necesidad de reducir cada vez más su lead time, tiempos de respuesta, distribución y entrega de los productos a fin de generar mayor valor a los clientes, estos implican a su vez una integración con los proveedores y fabricación tercerizada según fuese el caso. 5. Economías de abundancia El costo de transmitir los archivos a diferentes usuarios se ha convertido a un nivel de casi cero, esto implica que las compañías replican archivos creados generando un exceso de información, lo que implica que en muchos casos el
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costo de buscar información sea más alto que haberla generado y replicado, a esto se le conoce como deseconomia de escala. 6. Intercambio de mercancía El E-business ha contribuido al intercambio de mercancías y servicios sin necesidad de estar presente físicamente en tiendas o puntos de ventas. 7. Mejora la comunicación entre el consumidor y productor La integración que ha logrado el internet entre el consumidor y comprador es notable. Gracias a esta, es posible diseñar productos más adaptados a los requerimientos de los consumidores, así como esclarecer el panorama ante los cambios acelerados del mercado. 8. Rediseña canales de comunicación Las características claves del e-business que promueven la comunicación son:
La capacidad de almacenes enormes cantidades de información.
El fácil acceso a la información.
El alcance para la interactividad.
La habilidad de proveer la información demandada.
El impacto visual de las presentaciones de materiales.
9. Rediseña transacciones El tiempo en que los consumidores comparan los productos no solo con la variable precio se ha visto reducido a través del e-business, el esfuerzo y costo que antes les generaba a las compañías dar a conocer sus productos y ofertas ahora son mínimos a comparación de años anteriores. 10. Rediseña canales de distribución Los productos digitales ofrecidos por la compañía ahora son distribuidos por canales virtuales, reduciendo el costo logístico. A continuación, se presenta un cuadro en el que se detallan las ventajas a nivel de canales de comunicación, transacción y distribución del e-business.
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Canal
Ventajas
Comunicación
Transacción
Distribución
Mejora la información de los productos. Mejora la información de los precios. Información siempre disponible. Reduce costos de comunicación. Capacidad dinámica. Inventario de productos en tiempo real. Tiempo de respuestas reducido. Servicio post venta. Información real a lo largo de la cadena de abastecimiento
Reducción en los costos de transacción. Mejora en los procesos de transacción. Reduce los costos administrativos. Mejora la visibilidad de inventarios. Menores costos de establecimiento.
Envíos inmediatos de productos y servicios digitales. Menores costos de entrega. Mejora trazabilidad de los envíos.
Cuadro 3: Rediseño de canales de distribución. Fuente: Elaboración Mg. Iván Manky Bonilla
2.2. Clasificaciones de e-business: B2B, B2C, B2E E-Marketplaces son intercambios electrónicos donde las compañías pueden registrarse como compradores y vendedores e iniciar actividades utilizando el internet. Normalmente,
e-marketplace
atrae
firmas
de diferentes
industrias
de
abastecimiento para interactuar entre ellas, son muchos los tipos de Marketplace y cada uno cumple diferentes objetivos, algunos funcionan como plataformas de pago, otros mercados de subastas, pero son 3 los principales tipos de e-marketplace: 1. Intercambios públicos: plataformas abiertas a cualquier participante interesado en el modelo B2B. 2. Intercambio de consorcio: Intercambios facilitados por un grupo de empresas que aprovechan su poder de negociación en conjunto con la finalidad de alcanzar economías de escala.
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3. Intercambios privados: Plataformas diseñadas por una organización con la finalidad de trabajar integrados con sus proveedores.
Las principales ventajas del E-Marketplace:
Mayor alcance de parte de las compañías apresurando nuevos mercados.
Oportunidades de menores costos asociados al proceso de intercambio de productos y servicios automatizados.
Beneficios de un ambiente más transparente a nivel de precios.
Oportunidades de acceder a mercados globales.
Business - to - Business El valor generado por las empresas se ve incrementado a través de relaciones electrónicas con otras organizaciones generando menores costos de transacción y tiempo en los procesos, estos mercados tipo B2B adquieren a su
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vez tres formas:
Escenario 1 Escenario 2
Método
Resultado
Compras y ventas online
Reduce costos e incrementa la velocidad de abastecimiento.
Intercambio entre terceros
Escenario 3
Consorcio
Empresas reúnen a compradores y vendedores en un solo mercado. Conjunto de empresas crean un mercado virtual.
Escenarios de E-Business Fuente: Colin Combe, (2014) Introduction to E- Business Management and strategy
Escenario uno, se inició aproximadamente en el año 1998 y se trata de reducir costos y tiempo a través del intercambio de productos a través de la Web.
Escenario dos, tiene como fecha aproximada de inicio 1999 y consiste en empresas que no siendo compradores ni vendedores han desarrollado un mercado en el que siendo intermediarios obtienen ingresos importantes.
Escenario tres, cuya fecha de inicio es aproximadamente el 200 es la figura de consorcio, conjunto de empresas de un mismo sector, que se agrupan para obtener descuentos en el abastecimiento de sus productos.
B2C Business to Consumer Este es quizá el principal mercado del e-business, gracias a empresas como Amazon o E-Bay las compañías han logrados un alcance a nivel de consumidores que antes de 1994 parecía imposible. Lo que hasta ese momento solo podía ser concebido como marketing el uso de revistas y mails se terminó con la creación de catálogos en línea.
Este crecimiento se dio gracias a dos factores fundamentales: 1. Los mecanismos de comercialización tienen un alcance a nivel de consumidores potenciales global.
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2. El costo de ingresar a la Web para iniciar relaciones comerciales con clientes es mínimo considerando el alcance y el tiempo de recuperación de la inversión. C2C Consumer to Consumer Este último mercado de E-Business se ha venido desarrollando en los últimos años gracias a la venta de productos de segundo uso en páginas como mercado libre o EBAY. Las compañías reconocen este potencial y diseñan estrategias para ser intermediarios y crear plataformas que faciliten el intercambio de bienes y servicios entre personas.
Modelos E-Business Los modelos e-business pueden definirse como la adaptación del modelo de negocio de una organización al acelerado avance de las relaciones on-line. Cabe recordar que, el modelo de negocio se define como el dónde y cómo la empresa genera valor o beneficios económicos a lo largo de su cadena de abastecimiento, desde la adquisición de materias primas (empresa productora) hasta la distribución del producto.
De esta manera, los modelos de E-business interactúan en diferentes tipos de mercados de e-business, tal como se detalla en el cuadro a continuación mostrado:
Gobierno
Gobierno G2G (Coordinación)
G2B (Información)
G2C (Información)
Empresa
B2G (Abastecimiento)
B2B (E-business)
B2C (E-commerce)
Consumidor
C2G (Resumen de impuestos)
Negocio
C2B (Comparación de precios)
Consumidor
C2C (Auctions)
Cuadro 4: Interacción de modelo E-Business en los mercados Fuente: Elaboración Colin Combe. Introduction to E-Business Management Strategy
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Tipos de Modelos de E-business 1. Tiendas Electrónicas
Son un medio de marketing para las empresas.
Proveen a las firmas de un medio de comunicación acerca de los bienes y servicios que comercializan.
Son consideradas el primer paso del proceso de internacionalización de las empresas
Para los consumidores son una ruta de fácil acceso a la información y catálogos de productos.
De capacidad casi ilimitada, se convierten en una vitrina interesante para productos que buscan renovarse constantemente.
Algunos ejemplos interesantes: o
www.nurserygoods.com
o
www.empiredirect.co.uk
o
www.onevillage.com
2. Malls electrónicos Aunque a veces son confundidas con las tiendas virtuales, los mal virtuales tienen un significado más amplio, podría decirse que se trata de la suma de tiendas cuyo giro o sector al cual apuntan no es el mismo. Inclusive muchos malls virtuales tienen diferentes medios de pago, algunos ejemplos más llamativos son:
Bloomingdales.
Costco an K-Mart.
3. Subastas electrónicas Otro modelo de e-business desarrollado ha sido las subastas, en este caso la competitividad generada entre compradores en determinados sectores, así como la rápida evolución de los productos contribuye al crecimiento constante de éstas. Algunos ejemplos:
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www.autilia.com
www.onsale.com
4. Abastecimiento electrónico Algunas empresas han optado por desarrollar modelos de negocio desde su abastecimiento utilizando E-Business, de esta manera, conectándose de manera electrónica con sus proveedores las compañías logran mayor eficiencia como es el caso de Covisint sistema utilizado por el grupo General Motors de Estados Unidos, este grupo de marcas como Ford, Chrysle y Chevrolet utilizan el abastecimiento electrónico para la optimización de sus procesos. 5. Distribución Este modelo de E-Business es desarrollado por distribuidores que buscan mayor eficiencia en las órdenes colocadas a los productos y a su vez mejores ventajas frente a sus compradores que buscan acceso rápido y una compra ágil en mayores cantidades.
2.3. Análisis de caso práctico Caso Práctico DELL A la edad de 13 años, Michael Dell era un exitoso hombre de negocios. Desde la casa de sus padres en Houston, Dell tenía un negocio de intercambio de estampillas por correo. A los 16, vendía suscriptores del Houston Post. Dell entró a la universidad como estudiante de medicina, pero tuvo tiempo para establecer un negocio de venta de chips de memoria y unidades de disco para
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computadores personales IBM, desde su habitación, en el dormitorio de la Universidad de Texas en Austin. Dell compraba sus productos al costo de distribuidores de IBM, a quienes, en esa época, IBM les exigía pedir grandes cuotas mensuales de PCs que a menudo excedían la demanda. Dell revendía su inventario a través de anuncios en los periódicos (y más tarde, en revistas de computación de circulación nacional) con un descuento del cero por ciento respecto al precio en tienda. A principios de 1984, el negocio de computadoras ubicado en el dormitorio de Dell tenía ingresos de 80 mil dólares mensuales, lo suficiente como para convencerlo de dejar la universidad. En ese momento, comenzó a producir y vender sus propios clones de IBM con la marca PC´s Limited. Dell vendía sus máquinas directamente a los usuarios, no a través de tiendas de computación como la mayoría de los productores. Al eliminar la ganancia del distribuidor, Dell podría vender sus PCs con un 40 por ciento, más bajo en comparación con el del precio de una IBM. Panorama de la compañía En 1988, Dell fue a la bolsa de valores NASDAQ y consiguió 34.2 millones de dólares en una oferta pública inicial. Dell tuvo una baja en 1990 al reportar una caída del 664 por ciento en las ganancias. Las ventas crecían, pero también los costos, en gran parte debido al intento de diseñar una PC utilizando componentes patentados. Además, la compañía tenía un exceso de inventario. En el transcurso de un año, Dell se transformó al reducir sus inventarios y lanzar nuevos productos al mercado. Puso oficinas internacionales de ventas y comenzó a concentrarse en venderle a agencias gubernamentales y a clientes del Fortune 1000. En 1990, Dell entró a la competencia de las ventas al menudeo al hace run trato con la cadena Soft Warehouse Superstores (ahora CompUSA) para que ésta vendiera sus PCs a precios de venta por correo. En 1991, la compañía estableció el mismo acuerdo con la cadena de tiendas de artículos de oficina Staples. En 1992, Xerox aceptó vender máquinas Dell en 19 países latinoamericanos. En ese año, Dell vendió una nueva línea de PCs a través de Price Club (ahora Price/Costco). En 1994, Dell abandonó las tiendas al menudeo para regresar a
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sus orígenes de ventas por correo y por teléfono.
En la actualidad, Dell está creciendo rápidamente en los mercados europeos y asiáticos. ¿Cómo vende Dell en otros continentes? Tal como lo hace en Estados Unidos. Cientos de representantes de ventas atienden grandes cuentas internacionales como Deutsche Bank, Michelin y Sony. Y si bien es cierto que las líneas 800 están en su infancia en ultramar, Dell arregló las cosas para que sus clientes de todo el mundo puedan llamar sin cargo a uno de sus seis centros de llamadas en Europa y Asia. Un cliente en Lisboa, por ejemplo, hace una llamada local que se envía de manera automática al centro de Dell en Montpellier, Francia. Ahí, conectan al cliente con un representante que habla portugués. Dell ha consolidado sus esfuerzos en Asia con nuevos servicios de ventas por correo en Hong Kong, Japón y Singapur; un nuevo centro de atención a clientes para Asia/el Pacífico en Malasia; y operaciones de ventas directas en Corea del Sur y Taiwán. El modelo de e-business de ensamblado sobre pedido Entonces, ¿cuál es la clave del éxito de Dell? Una espléndida manufactura a bajo costo y rápidos ciclos de desarrollo de productos. En otras palabras, la excelencia operativa de principio a fin. La concentración de Dell en la excelencia operativa surgió en un momento en que el negocio de las PCs estaba cambiando y las compañías de la vieja guardia como IBM y Compaq parecían estar mal preparadas para satisfacer las necesidades del rápido cambio. La integración de la demanda desde el canal de ventas directas con la cadena de abastecimiento en el extremo de la producción está transformando la industria al permitir una venta (eficiente en costos) de computadoras 8ensambladas sobre pedido) directamente al cliente, evitando de esta manera a los revendedores y sus elevados precios. Dell encabeza esta revolución gracias a su innovación en el manejo de la cadena de abastecimiento que ningún competidor ha igualado. Está más concentrado de cualquier competidor en manufacturar rápidamente y entregar máquinas económicas de la mejor calidad. ¿Cómo funciona el
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ensamblaje sobre su pedido? Dell ensambla sus PCs para Estados Unidos en Austin, Texas; sus PCs europeas en Limerick, Irland; y sus PCs asiáticas en Penang, Malasia. Todas las plantas están cerca de proveedores como Intel; Maxtor, que fabrica discos duros; y Selectron, un productor de tarjetas madre que envían las partes justo a tiempo. Una forma de pedido sigue a cada PC por toda la fábrica, comenzando cuando la máquina no es más que un chasis de metal. Las unidades de disco, chips y tarjetas se agregan de acuerdo a las instrucciones del cliente. En un punto las PCs parcialmente ensambladas, pasan ante un operador que se encuentra frente a una enorme repisa de acero con cajones llenos de componentes. Hay lucecitas rojas y verdes que se encienden al lado de los cajones que contienen las partes que el trabajador debe instalar. Cuando el operador termina, la máquina se desliza a lo largo de la línea.
Para enfrentar un mercado tan competitivo como el de las computadoras personales y los servidores de escritorio, Dell necesita una cadena de abastecimiento muy flexible y ágil por las siguientes razones:
Cuando los productos dejan de ser competitivos, Dell debe ser lo suficiente ágil como para pasar a una línea de productos nuevos que sean compatibles con el capital y lo recursos humanos existentes.
Cuando los ingresos de los clientes se incrementan, comienzan a exigir una mayor calidad en los productos. Por lo tanto, los servicios y productos personalizados, ensamblados sobre pedido se vuelven comunes.
Cuando los competidores introducen nuevos modelos, Dell debe cambiar rápidamente los suyos, a través de fuentes de suministro. Además, cuando los competidores comienzan a ofrecer múltiples niveles de calidad y precio, Dell necesita combinaciones más flexibles de productos.
Cuando los clientes necesitan que la entrega sea rápida y están dispuestos a pagar un poco más, o cuando los competidores comienzan a ofrecer entregas inmediatas, la cadena de abastecimiento de Dell debe ser más flexible en el transporte y la entrega.
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Debido a que los nuevos microprocesadores y otras innovaciones provocan cambios en la demanda del cliente, Dell necesita responder rápidamente y proporcionar nuevos productos, ofrecer una variedad de artículos a prueba e identificar artículos de gran demanda, todo esto en poco tiempo.
Definitivamente, el ensamblaje sobre pedido ofrece a Dell varias ventajas:
Dell no tiene un inventario de bienes terminados. La compañía produce la unidad central de procesamiento, pero compra monitores y teclados de otros fabricantes. Al recibir un pedido, UPS Worldwide junta los envíos del procesador, el monitor y el teclado de diferentes puntos de origen en una de sus instalaciones, ya sea en Reno, Nevada; Louisville, Kentucky; o Austin, Texas. El sistema completo se entrega intacto.
Las computadoras de Dell, hechas a medida, contienen los componentes más recientes y de la mejor calidad. Esto es importante ya que los componentes de inventario se deprecian rápidamente.
A diferencia de los fabricantes que usan revendedores, Dell está en contacto directo con sus clientes. si de repente surge una tendencia y los clientes piden unidades de 18GB, Dell lo sabe de inmediato.
Vender directamente significa que Dell no recibe dinero de los revendedores; recibe dinero de empresas como NationsBank y Boeing, ¡Quienes reciben mercancía de Dell tienen una categoría crediticia, mayor, de hecho, que la de la misma Dell!
Los grandes consumidores y pequeños negocios pagan sus pedidos con tarjeta de crédito, lo que significa que Dell tiene su dinero en el banco antes de la tarjeta madre se acomode en el chasis. Dell tiene un ciclo de conversión de efectivo en ocho días, la diferencia entre el tiempo en que paga a sus acreedores y el tiempo en que recibe su pago.
Otro elemento clave de la excelencia operativa de Dell es la interfaz para la cadena de abastecimiento. En el modelo de ensamblaje sobre pedido, el
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vínculo con el cliente es muy difícil. En el caso de Dell, este vínculo es su sitio Web. Originalmente (fase 1), el sitio presentaba a los clientes descripciones sencillas de los productos y los precios, más que un catálogo en línea. Actualmente (fase 2), los visitantes pueden aprovechar servicios más refinados, como la capacidad de introducir especificaciones sobre las máquinas y los precios que cumplen esos criterios. En la fase 3, en proceso en este momento, los clientes podrán aprovechar un sistema de línea más refinado de soporte al cliente, incluyendo un sistema de rastreo de pedidos que contiene tecnología de rastreo de paquetes enviados. Los clientes podrán saber exactamente en dónde están sus pedidos, desde el momento que introduzcan su compra, hasta el momento en que reciban su mercancía. En la fase 4, un cliente de Dell introducirá un código de identificación localizado en la parte trasera de la máquina y podrá ver las páginas de soporte técnico que correspondan el hardware y software de esa computadora en particular. El servicio será, con mayor frecuencia, el que establezca la diferencia en la excelencia operativa. La estrategia de excelencia en la cadena de abastecimiento de la compañía definitivamente genera recompensas. Dell creció hasta alcanzar 12.3 mil millones de dólares en ventas y sus ganancias son de más de mil millones de dólares. Dell está creciendo a más del doble de velocidad que cualquiera de sus competidores; y su participación en el mercado de las computadoras personales en todo el mundo se ha duplicado. Además, están las acciones. ¡Ah, las acciones! Entre 1995 y 1998, las acciones de Dell subieron más de 26 veces. De hecho, Dell, es de las grandes compañías de más alto desempeño de 1990. Desde 1990, las acciones de Dell han subido ¡29,600 por ciento! Lecciones para el modelo de e-business ¿Qué podemos aprender de Dell? El objetivo es agilizar las partes internas de la compañía de manera que puedan responder a las necesidades, siempre crecientes y cambiantes de los clientes. La excelencia operativa implica que las compañías triunfadoras tengan éxito al desarrollar modelos de negocios flexibles cimentados en una sólida base de tecnológica.
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Como muestra la siguiente figura, el modelo de excelencia operativa que ofrece la mayor satisfacción para el cliente está construido sobre una infraestructura de e- business que tiene cuatro características: es fácil de usar, tiene una amplia funcionalidad, es confiable y ofrece un desempeño integrado. Estas características implican una necesidad de excelencia en la cadena de abastecimiento para anticipar y responder al cambio
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REFERENCIAS
Arroyo, J.C. (2008). Comercio Electrónico: Un enfoque de modelo de negocios. Combe, C. (2006). Introduction to E- Business Management and strategy. Faus, Josep (2004). Valoración de empresas ‘e-business’ ¿Nueva economía o histeria colectiva? (HG4028.V3 - F267 2000ebeb) Kalalta, R. (2014). Del e-comerce al e-business. Reynolds, J. (2010). E-business: una perspectiva de gestión. (HF5548.32 - R462 2010eb) Springer Science & Business Media B.V, (2015). Information systems & e-business management. Recuperado de Revista virtual Universidad de Lima.
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