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Kano_modell
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Nordhäuser Hochschultexte Schriftenreihe Betriebswirtschaft
Nicole Karpe • Andreas Scharf
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell - dargestellt am Beispiel der Dienstleistungen von Immobilienmaklern -
Heft 1 - 2006
Die Schriftenreihe Betriebswirtschaft der Fachhochschule Nordhausen dient der regelmäßigen Veröffentlichung aktueller und praxisnaher Forschungsergebnisse. Ziel ist die anschauliche Verknüpfung zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis. Die Schriftenreihe Betriebswirtschaft richtet sich an Dozenten und Studenten der Hochschulen, aber auch an Mitarbeiter in Unternehmen, die sich mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen beschäftigen.
Herausgeber: Prof. Dr. Andreas Scharf Prof. Dr. Bärbel Stein
Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Jörg Arnsmeyer Dr. Georg Baumbach Prof. Dr. Reinhard Behrens Dipl.-Oec Dipl-Soz. Bernd Feuerlohn Prof. Dr. Gerd Gille Prof. Dr. Dietmar Knies Prof. Dr. Bernd Lemser Prof. Dr. Uwe Saint-Mont Prof. Dr. Marcus Schäfer Prof. Dr. Seibold-Freund Prof. Dr. Thomas Tegen Prof. Dr. Jörg Wagner Prof. Dr. Stefan Zahradnik
Fachhochschule Nordhausen • Nordhäuser Hochschultexte • Schriftenreihe Betriebswirtschaft Weinberghof 4 • 99734 Nordhausen • Tel.: 03631-420-503 • Fax: 03631-420-817 E-Mail: [email protected] • Internet: www.fh-nordhausen.de
Autoren: Dipl.-Betriebswirtin (FH) Nicole Karpe ist Marketing Assistentin bei der GAIA Akkumulationswerke GmbH in Nordhausen. E-Mail: [email protected]
Prof. Dr. Andreas Scharf lehrt Betriebswirtschaft und Marketing an der Fachhochschule Nordhausen und ist wissenschaftlicher Leiter am Institut für Sensorikforschung und Innovationsberatung GmbH, Göttingen. E-Mail: [email protected] oder [email protected]
Karpe, N./Scharf, A.: Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell - dargestellt am Beispiel der Dienstleistungen von Immobilienmaklern; in: Scharf, A./Stein, B: (Hrsg.): Nordhäuser Hochschultexte – Schriftenreihe Betriebswirtschaft, Heft 1/2006. Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetztes ist ohne Zustimmung der Herausgeber nicht zulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung............................................................................................................................ 1 2. Das Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ ........................................................................ 1 3. Auswirkung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auf das Kundenverhalten ............................................................................................................... 3 4. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit................................................................ 4 4.1. Begriff und wesentliche Merkmale des Kano-Modells ...................................... 4 4.2. Idealtypischer Ablauf einer auf dem Kano-Modell beruhenden Kundenzufriedenheitsstudie ................................................................................... 7 5. Ermittlung der Zufriedenheit von Kunden mit den Dienstleistungen eines Immobilienmaklers mit Hilfe des Kano-Modells ............................................ 11 5.1. Planung und Durchführung der Untersuchung ................................................ 11 5.2. Auswertung und Interpretation der Daten ........................................................ 12 6. Resümee ............................................................................................................................ 19 Literaturverzeichnis.............................................................................................................. 21 Anhang ................................................................................................................................... 23
1. Einleitung Aufgrund der Intensivierung des Wettbewerbs, des zunehmenden Innovationsdrucks sowie der ständig steigenden Erwartungen der Nachfrager bei gleichzeitig abnehmender Bindungsbereitschaft gegenüber Marken und Unternehmen ist heutzutage jeder Anbieter von Dienstleistungen dazu gezwungen, sein unternehmerisches Handeln konsequent am Kunden auszurichten. Es gilt, aktuelle und latente Kundenbedürfnisse möglichst frühzeitig zu erkennen und optimal zu befriedigen, um somit eine hohe Kundenzufriedenheit zu realisieren, welche wiederum eine grundlegende Voraussetzung für das Erreichen von Kundenloyalität und Kundenbindung darstellt (Albers/Hermann, 2002, S. 5). Da sich eine hohe Kundenzufriedenheit positiv auf das Unternehmensimage und folglich auch günstig auf die Kosten für die Akquisition neuer Kunden auswirkt, zählt das Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ zu den aussagekräftigsten Indikatoren für eine positive zukünftige Unternehmensentwicklung (Fornell, 1992, S. 6ff.; Bailom et al., 1996, S. 117). Grundlegende Voraussetzung für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist jedoch eine umfassende und systematische Erfassung der Kundenanforderungen an sowie die gegenwärtige Kundenzufriedenheit mit einer Dienstleistung. In der Literatur werden zahlreiche Ansätze zur Erklärung bzw. Messung der Kundenzufriedenheit diskutiert (Konstrukt- bzw. Messebene). In den letzten Jahren wurde in diesem Zusammenhang dem Kano-Modell aus verschiedenen Gründen besondere Beachtung geschenkt (Sauerwein, 2000, S. 25; Kaapke/Hudetz, 2001, S. 123ff.). Eine Erklärung für die aktuelle Relevanz des Kano-Modells besteht in der Erkenntnis, dass ein hoher Erfüllungsgrad bezüglich verschiedener Kundenanforderungen nicht zwangsläufig zu einer hohen Kundenzufriedenheit führen muss, da auch die Art der Anforderung an eine Dienstleistung die wahrgenommene Dienstleistungsqualität und damit die Kundenzufriedenheit beeinflusst (Bailom et. al., 1996, S. 117) Das Ziel des vorliegenden Beitrags besteht deshalb darin, die wesentlichen Aspekte des Kono-Models darzustellen und dessen Leistungsfähigkeit im Hinblick auf die Erklärung des Zustandekommens von Kundenzufriedenheit zu analysieren. Darüber hinaus wird am Beispiel der Kunden von Immobilienmaklern aufgezeigt, wie sich relevante Kunden-Anforderungen an die Dienstleistungsqualität eines Immobilienmaklers empirisch ermitteln lassen. Im folgenden Abschnitt dieses Beitrags soll jedoch zunächst das Konstrukt der Kundenzufriedenheit und dessen Einfluss auf das Kundenverhalten analysiert werden.
2. Das Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ Unter Kundenzufriedenheit versteht man das Ergebnis eines Vergleichs zwischen der tatsächlich wahrgenommenen Qualität einer Dienstleistung (Ist-Leistung) mit der Erwartung an diese Leistung (Soll-Leistung) (Stauss, 1999, S. 17). Als integrativer Rahmen der Theorien und Konzepte, welche die Entstehung von Kundenzufriedenheit als Ergebnis dieses Vergleichs zu erklären versuchen, dient das so genannte Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma (Homburg/Krohmer, 2003, S. 102), welches in der Abbildung 1 dargestellt ist.
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Wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung)
Erwartete Leistung (Soll-Leistung)
Vergleichsprozess
Negative Diskonfirmation (Ist < Soll)
Konfirmation
Zufriedenheit unter Konfirmationsníveau (Unzufriedenheit)
Zufriedenheit auf Konfirmationsníveau
(Ist < Soll)
Positive Diskonfirmation (Ist > Soll)
Zufriedenheit über Konfirmationsníveau (Begeisterung)
Abbildung 1: Überblick über das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer, 2003, S. 103) Stimmt die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) mit der erwarteten Leistung (SollLeistung) überein, entsteht Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau. Liegt die Ist-Leistung sogar über der Soll-Leistung, handelt es sich um Zufriedenheit über dem Konfirmationsniveau, ein Zustand, der auch als Begeisterung interpretiert werden kann. Im umgekehrten Fall jedoch, d.h. wenn die Ist-Leistung die Soll-Leistung nicht erreicht, spricht man von Zufriedenheit unterhalb des Konfirmationsniveaus bzw. von Unzufriedenheit (Homburg, 2001, S. 20; Oliver, 1996, S. 104). Die Soll-Leistung, die auch als Vergleichsstandard bezeichnet wird, ist für das Zustandekommen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von zentraler Bedeutung. Sie wird vor allem durch frühere Erfahrungen mit der betreffenden oder einer vergleichbaren Dienstleistung determiniert. Wird die Erwartung des Kunden durch das „Normale“ geprägt, steht das individuell wahrgenommene durchschnittliche Leistungsniveau für eine bestimmte Dienstleistungsart im Mittelpunkt. Bei anspruchsvollen Kunden prägt hingegen das „Ideale“ den Vergleichsstandard, d.h., der Kunde orientiert sich an dem, was er maximal für möglich hält. Unter der Ist-Leistung wird das Leistungsniveau verstanden, das der Kunde im Rahmen der Inanspruchnahme der Dienstleistung subjektiv wahrnimmt. Zu unterscheiden ist in diesem Zusammenhang zwischen der objektiv angebotenen und der von einem Kunden subjektiv wahrgenommenen Leistung (Homburg, 2001, S. 21f.).
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Der Soll-Ist-Vergleich wird als primär kognitiver Prozess interpretiert (Pieters et al., 1995, S. 30), der vor allem auf der subjektiven Wahrnehmung des Kunden basiert. In jüngster Zeit setzt sich jedoch zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Konstrukt Kundenzufriedenheit neben der kognitiven auch eine affektive Komponente aufweist. Dieser Aspekt wird besonders deutlich im Zusammenhang mit der so genannten „Kundenbegeisterung“, die auch im Rahmen des Kano-Modells eine wichtige Rolle spielt. Man versteht darunter die starke positive emotionale Reaktion eines Kunden auf die von ihm in Anspruch genommene Dienstleistung (Homburg/Krohmer, 2003, S. 102f.).
3. Auswirkung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auf das Kundenverhalten Aus Marketingsicht ist von besonderem Interesse, wie sich die oben skizzierten unterschiedlichen Zufriedenheitsgrade auf das Verhalten der Kunden auswirken. Führt der Vergleichsprozess zwischen Ist-Leistung und Soll-Leistung zu Unzufriedenheit bzw. negativer Diskonfirmation, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Kunde zukünftig zu einem anderen Dienstleister abwandert, der aus Sicht des Kunden eine höhere Dienstleistungsqualität erwarten lässt. Diese Reaktion ist für den Anbieter gefährlich, da er, um den Absatz konstant zu halten, neue Kunden mit einem erheblichen Aufwand akquirieren muss. Beschwert sich der Kunde aufgrund seiner Unzufriedenheit, erhält das Unternehmen die Chance, die Ursachen für diese Unzufriedenheit zu identifizieren und die Unzufriedenheit mit der Dienstleistung durch geeignete Maßnahmen in Zufriedenheit zu transformieren (z.B. Umtausch, Kulanz, kostenlose Serviceleistung). Auf diese Weise kann das Unternehmen verhindern, dass sich der Kunde einem anderen Anbieter zuwendet. Schließlich hat der Kunde auch die Möglichkeit, sich indirekt zu beschweren, indem er beispielsweise Verbraucherschutzstellen oder die Medien einschaltet. Der Imageschaden ist für den Anbieter der Dienstleistung nur schwer kalkulierbar. Der weitaus häufigste Fall der indirekten Beschwerde ist die Artikulation von Unzufriedenheit mit einer in Anspruch genommenen Dienstleistung innerhalb des eigenen sozialen Umfelds. Im Durchschnitt teilen unzufriedene Kunden zehn anderen Personen ihre negativen Erfahrungen mit (Sauerwein, 2000, S. 15). Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis einer konsequenten Kundenorientierung, d.h. der Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen. Wie die Abbildung 2 zeigt, bildet eine hohe Kundenzufriedenheit die grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung sowie einen großen Kundenwert als Zielgrößen einer langfristig stabilen und ökonomisch vorteilhaften Kundenbeziehung. Das Konstrukt „Kundenwert“ kann in diesem Zusammenhang als der langfristige Wert des Kunden für das Unternehmen verstanden werden, der ermittelt wird, indem alle zukünftigen Einzahlungen und Auszahlungen des Kunden abgezinst und einander gegenübergestellt werden. Für den engen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert sprechen unter anderem die folgenden Aspekte (Schuckel/Dobbelstein, 2001, S. 149; Sauerwein, 2001, S. 24): (1) Zufriedene Kunden weisen eine geringere Preissensibilität auf als unzufriedene Kunden. Folglich reagieren sie auf Preiserhöhungen eines Anbie-
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ters, mit dessen Leistung sie zufrieden sind, seltener mit Abwanderung zur Konkurrenz. (2) Hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv auf das Image des Dienstleistungsanbieters aus und reduziert damit die Akquisitionskosten für neue Kunden. (3) Zufriedene Kunden weisen ein höheres Cross-Selling-Potential auf, d.h., sie sind eher bereit dazu, andere Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. (4) Ein Anbieter, der überdurchschnittlich viele Kunden an sich gebunden hat, kann seine Anstrengungen im Rahmen der Kundenorientierung ganz oder zumindest überwiegend auf die Verbesserung seiner Dienstleistungsqualität konzentrieren.
Unternehmensexterne moderierende Faktoren • Heterogenität der Kundenerwartungen • Marktbezogene Dynamik • Marktbezogene Komplexität
• Ertragspotential der Kunden • Leistungsbedürfnis der Kunden • Preisbereitschaft der Kunden • Kundenfluktuation
Kundenzufriedenheit
Kundenorientierung
• Individualität der Leistung • Heterogenität des Leistungsspektrums • Komplexität der Leistung
• • • •
Variety-Seeking-Motive Image Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden
Kundenbindung
• Wechselbarrieren • Möglichkeit vertraglicher Bindungen • Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen
Kundenwert
• Ausgestaltung des Kundeninformationssystems • Mitarbeiterfluktuation • Restriktionen bei der Preisfestlegung • Breite des Leistungsangebots
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
Abbildung 2: Überblick über die Erfolgskette der Kundenorientierung (Quelle: Homburg/Krohmer, 2003, S. 103)
4. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit 4.1. Begriff und wesentliche Merkmale des Kano-Modells Die Zufriedenheitsurteile der Kunden hängen entscheidend von den ihnen zugrunde liegenden Beurteilungskriterien und deren Ausprägungen ab. Wenn die Anbieter von Sachgütern oder Dienstleistungen ihre Angebote optimal an den Kundenwünschen ausrichten wollen, müssen sie folglich wissen, welche Anforderungen die Kunden an die Leistung stellen und welche Bedeutung die jeweilige Anforderung für das Zufriedenheitsurteil der Kunden aufweist (Schuckel/Dobbelstein, 2002, S. 152). Im unmittelbaren Zusammenhang mit diesen Überlegungen steht die von Herzberg postulierte Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit. In Abhängigkeit der Art der Bezie-
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hung zwischen dem Soll-Ist-Vergleich einerseits und der Zufriedenheit andererseits werden hier zwei Kategorien von Anforderungen unterschieden: Die sogenannten „Hygienefaktoren“ führen bei negativer Diskonfirmation, d.h., die wahrgenommene Leistung ist schlechter als die erwartete Leistung, immer zu einer Unzufriedenheit der Kunden. Demgegenüber entsteht bei Konfirmation bzw. positiver Diskonfirmation, d.h. die wahrgenommene Leistung entspricht der Erwartung oder übertrifft diese sogar, keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet werden kann. Bei den so genannten „Motivatoren“ ist der Kunde grundsätzlich zufrieden, wenn seine Erwartungen an die Leistungen erfüllt bzw. übertroffen werden. Ein negativer Soll-Ist-Vergleich führt hingegen nicht zur Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen Ergebnis der Nicht-Zufriedenheit (Herzberg et al., 1959, S. 367; Sauerwein, 2000, S. 29f.). Die motivationstheoretischen Überlegungen von Herzberg wurden von Kano aufgegriffen und auf die Kundenzufriedenheit übertragen (Kano, 1984, S. 39ff.). Lange Zeit ging die Kundenzufriedenheitsforschung davon aus, dass die Zufriedenheit ein eindimensionales Konstrukt ist. Demnach ist die Zufriedenheit umso größer, je besser die Produktqualität vom Kunden wahrgenommen wird und umgekehrt (Westbrook/Oliver, 1991, S. 84ff.). Das Kano-Modell geht hingegen davon aus, dass der Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad der Erwartungen des Kunden und dessen Zufriedenheit mit der Leistung abhängig ist von der Art der Anforderung, wobei zwischen drei Anforderungskategorien unterschieden werden kann (z.B. Bailom et al., 1996, S. 118; Deschamps et al., 1996, S. 94f.; Kaapke/Hudetz, 2002, S. 128f.):1 Basisanforderungen („Must-be“) sind jene Leistungsbestandteile, die der Kunde grundsätzlich voraussetzt, als selbstverständlich ansieht und nicht explizit verlangt (z. B. das Vorhandensein einer bestimmten Anzahl von Handtüchern im Bad eines Hotelzimmers). Es sind Eigenschaften, welche in der Regel den Grundnutzen bzw. einen wichtigen Zusatznutzen stiften und deren Erfüllung lediglich Unzufriedenheit verhindert, d.h., erreicht wird lediglich der neutrale Zustand der „Nicht-Unzufriedenheit“. Folglich lässt sich die Zufriedenheit des Kunden nicht deutlich verbessern, wenn das Leistungsniveau bei einer Basisanforderung über das vom Kunden erwartete Niveau immer weiter erhöht wird. Ein Nicht-Erfüllen des vom Kunden definierten Leistungslevels führt hingegen zu extremer Unzufriedenheit, zur Beschwerde und nicht selten zum Abwandern des Kunden. Für den Anbieter stellen Basisanforderungen folglich Pflichtkriterien dar, deren zwingende Einhaltung als Voraussetzung für das Bestehen auf dem Absatzmarkt gilt. Wettbewerbsvorteile aufgrund von besseren Basisleistungen im Vergleich zur Konkurrenz lassen sich nur kurzfristig erzielen. Wenn es einem Anbieter beispielsweise gelingt, sich bei einem vom Kunden als Basisanforderung betrachteten Leistungsmerkmal durch eine innovative Problemlösung zu verbessern, führt diese Maßnahme kurzfristig zu einem überproportionalen Anstieg der Kundenzufriedenheit. Da es sich um eine Basisanforderung handelt, wird diese Verbesserung relativ schnell zum allgemeinen Standard in der Branche. 1
Die Klassifizierung von Anforderungen, wie sie im Kano-Modell vorgenommen wird, ist vergleichbar mit dem Panalty-Reward-Ansatz von Brandt. Panalty- bzw. Rewardfaktoren entsprechen den Hygienefakoren bzw. Motivatoren von Herzberg. Die sogenannten Hybridfaktoren stimmen mit den Leistungsfaktoren des Kano-Modells überein. (Brandt, 1988, S. 35ff.)
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Leistungsanforderungen („One-dimensional“) werden auch als Soll-Kriterien bezeichnet und von den Kunden explizit verlangt. Bei Leistungsanforderungen verhält sich die Zufriedenheit proportional zum Erfüllungsgrad, d.h., wenn der Erfüllungsgrad steigt, erhöht sich auch die Zufriedenheit und umgekehrt (z.B. Datenübertragungsrate im Internet, Anzahl der Bildpunkte einer Digitalkamera). Auf Märkten mit intensivem Wettbewerb haben nur Produkte bzw. Dienstleistungen eine Chance, die hinsichtlich der vom Kunden wahrgenommenen Leistungsanforderungen hohe Levels aufweisen. Folglich spielen Leistungsattribute auch in der Kommunikationspolitik der Anbieter eine herausragende Rolle. In vielen Produktbereichen dient vor allem diese Anforderungskategorie zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Begeisterungsanforderungen („Attractive“) üben den größten Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung aus. Begeisterungsanforderungen werden von den Nachfragern nicht erwartet und deshalb auch nicht explizit formuliert. Gelingt es einem Anbieter, seine Leistung mit Begeisterungsfaktoren auszustatten, führt diese Maßnahme zu überproportionaler Kundenzufriedenheit. Andernfalls entsteht jedoch kein Gefühl der Unzufriedenheit, wenn alle Basis- und Leistungsanforderungen das vom Kunden definierte Leistungsniveau aufweisen. Auf Absatzmärkten, die durch eine intensive Konkurrenz zahlreicher, nahezu austauschbarer Angebote gekennzeichnet sind, führt häufig erst die systematische Suche nach Begeisterungsfaktoren zur erfolgreichen Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Die Abbildung 3 veranschaulicht abschließend den Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad für die drei erläuterten Anforderungskategorien und dem daraus resultierenden Niveau der Kundenzufriedenheit. Der Zeitstrahl soll verdeutlichen, dass es bisweilen zu einer Anforderungserosion kommt. Beispielsweise kann eine innovative Problemlösung, die zunächst von den Kunden als Begeisterungsanforderung wahrgenommen wird, schnell zu einer Basisanforderung „verkommen“, wenn sie in kurzer Zeit von vielen oder allen Konkurrenten imitiert wird. In der einschlägigen Literatur werden verschiedene Vorteile aufgeführt, die mit der Klassifizierung verschiedener Anforderungen gemäß des Kano-Modells verbunden sind (z.B. Bailom et al., 1996, S. 118f.): Die Anbieter erhalten Informationen darüber, welche Anforderungen den größten Einfluss auf die Zufriedenheit ausüben. Aus diesen Informationen können Handlungsempfehlungen für die Verbesserung bestehender bzw. die Entwicklung neuer Produkte abgeleitet werden. Beispielsweise macht es keinen Sinn, Ressourcen für die Erhöhung des Erfüllungsgrades einer Basisanforderung aufzuwenden, wenn der aktuelle Erfüllungsgrad aus Sicht der Kunden ausreichend ist. Das Kano-Modell erleichtert auch die Beantwortung der Frage, bei welchen Leistungsanforderungen in der Produktentwicklung angesetzt werden soll, da Informationen darüber vorliegen, welche Veränderung am Leistungsprofil die Kundenzufriedenheit am stärksten beeinflusst. Schließlich unterscheiden sich häufig die Anforderungen mehr oder weniger stark, die verschiedene Kundengruppen an das Produkt stellen. Die Ermittlung segmentspezifischer Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen eröffnet den Unternehmen die Möglichkeit, ihre Angebote bezüglich der verschiedenen Anforderungen so zu differenzieren, dass in jedem Kundensegment eine hohe Zufriedenheit erreicht wird.
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Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
Kunde ist zufrieden
Begeisterungsanforderungen - nicht erwartet - nicht artikuliert
Leistungsanforderungen - artikuliert - spezifisch - messbar
Anforderungen erfüllt
Anforderungen nicht erfüllt Zeit
Basisanforderungen - implizit - selbstverständlich - nicht artikuliert - offensichtlich
Kunde ist unzufrieden
Abbildung 3: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Quelle: in Anlehnung an Berger et al., 1993, S. 26) Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die empirische Erfassung des Zusammenhangs zwischen dem Erfüllungsgrad für die drei erläuterten Anforderungskategorien und der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit vergleichsweise aufwändig ist. Außerdem stellen die Ergebnisse lediglich eine Momentaufnahme dar. Insbesondere bei dynamischen Absatzmärkten verändern sich die entscheidenden Parameter, d.h. Anspruchskategorie, Erfüllungs- und Zufriedenheitsgrad, sehr schnell. Folglich sind die beschafften Primärdaten nur für kurze Zeit aktuell.
4.2. Idealtypischer Ablauf einer auf dem Kano-Modell beruhenden Kundenzufriedenheitsstudie Wie durch die Abbildung 4 veranschaulicht wird, lässt sich eine Kundenzufriedenheitsstudie, die auf dem Kano-Modell beruht, idealtypisch in vier Schritte einteilen. Ausgangspunkt ist die Identifikation aller relevanten Anforderungen der Kunden an das interessierende Produkt bzw. die interessierende Dienstleistung. Neben eigenen Überlegungen ist es sinnvoll, diese Anforderungen mittels qualitativer Kundenbefragungen zu ermitteln. Griffin/ Hauser (1993, S. 1ff.) sind der Ansicht, dass bereits 20 bis 30 Einzelexplorationen ausreichen, um nahezu alle relevanten Kundenanforderungen zu erfassen. Problematisch ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass durch die Frage nach den Anforderungen an das Produkt/die Dienstleistung bzw. nach den Problemen mit dem Produkt/der Dienstleistung nur aktuelle Bedürfnisse ermittelt werden. Erst die systematische und detaillierte Analyse aller zu lösenden Probleme und Anwendungsbedingungen sowie des gesamten Produktumfelds liefern Informationen über latente Kundenbedürfnisse und –probleme. Auf diese Weise lassen sich die nötigen Ansatzpunkte für Verbesserungen am Produkt identifizieren, die wiederum zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit führen.
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Identifikation aller relevanten Produktanforderungen
Konstruktion des Kano-Fragebogens
Durchführung der Kundenbefragungen
Auswertung und Interpretation der Daten
Abbildung 4: Idealtypischer Ablauf einer Kano-Kundenzufriedenheitsstudie (Quelle: in Anlehnung an Bailom et al., 1996, S. 119, Sauerwein, 2000, S. 33) Bailom et al. (1996, S. 119) formulieren verschiedene Fragen, die bei der Suche nach aktuellen und latenten Kundenanforderungen und –problemen wertvolle Hilfestellung leisten können: (1) Was assoziiert der Kunde mit der Nutzung des Produktes/der Dienstleistung? (2) Welche Probleme, Ärgernisse, Beschwerden verbindet der Kunde mit der Nutzung des Produktes/der Dienstleistung? (3) Welche Kriterien berücksichtigt der Kunde, wenn er das Produkt/die Dienstleistung auswählt? (4) Welche neuen Eigenschaften des Produktes/der Dienstleistung könnten die Erwartungen des Kunden noch besser erfüllen? (5) Was würde der Kunde an dem Produkt/der Dienstleistung ändern? Hinterhuber/Matzler (2002, S. 216) schlagen vor, mehrere qualitative Erhebungstechniken zu kombinierten, um möglichst alle relevanten Produktanforderungen zuverlässig identifizieren zu können. Der zweite Schritt einer Kano-Zufriedenheitsstudie besteht in der Konstruktion des KanoFragebogens, der folgende Besonderheit aufweist (Klausegger/Scharitzer; 2000, S. 227f.): Für jede identifizierte Kundenanforderung wird eine zweiteilige Frage formuliert, wobei der Befragte jeweils zwischen fünf Antwortkategorien wählen kann. Der erste Teil der Frage bezieht sich auf die Reaktion des Kunden, wenn die betreffende Anforderung erfüllt ist (funktionale Frageform). Der zweite Teil der Frage betrifft hingegen die Kundenreaktion bei nicht erfüllter Anforderung (dysfunktionale Frageform). Die Abbildung 5 enthält ein Beispiel für diese zweiteilige Frage bezüglich einer relevanten Kundenanforderung an einen Immobilienmakler. Dadurch, dass für eine Anforderung die Antworten auf die funktionale und die dysfunktionale Frage in Beziehung gesetzt werden, lässt sich ermitteln, welcher Kategorie die entsprechende Anforderung zuzuordnen ist. Zur Kategorisierung wird eine Auswertungstabelle verwendet, wie sie in der Abbildung 6 dargestellt ist. Folgendes Beispiel soll die Vorgehensweise verdeutlichen: Ein Kunde antwortet auf die Frage, wie er darüber denkt, wenn während des Beratungsgesprächs Getränke angeboten werden, damit, dass ihn das freuen würde. Zur Frage, wie er darüber denkt, wenn keine Getränke während des Beratungsgesprächs angeboten werden, äußert er sich dahingehend, dass er diesen Umstand in Kauf nehmen könnte. Aus der Kombination beider Antworten ergibt sich, dass das Angebot von
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Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
Getränken während des Beratungsgesprächs für diesen Kunden eine Begeisterungsanforderung darstellt.
Anforderung: Erreichbarkeit (Standort des Büros des Immobilienmaklers) Wenn der Immobilienmakler gut erreichbar ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen Das setze ich voraus Das ist mir egal Das könnte ich eventuell in Kauf nehmen Das würde mich sehr stören
→ Funktionale Form der Frage
Wenn der Immobilienmakler nicht gut erreichbar ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen Das setze ich voraus Das ist mir egal Das könnte ich eventuell in Kauf nehmen Das würde mich sehr stören
→ Dysfunktionale Form der Frage
Abbildung 5: Beispiel für eine funktionale und eine dysfunktionale Frage im Kano-Fragebogen) dysfunkionale (negative) Frage
funktionale (positive) Frage
würde mich sehr freuen
setze ich voraus
das ist mir egal
könnte ich in Kauf nehmen
würde mich sehr stören
würde mich sehr freuen
Q
A
A
A
O
setze ich voraus
R
I
I
I
M
das ist mir egal
R
I
I
I
M
könnte ich in Kauf nehmen
R
I
I
I
M
würde mich sehr stören
R
R
R
R
Q
M(ust-be): O(ne-dimensional): A(ttractive) :
Basisanforderung Leistungsanforderung Begeisterungsanforderung
I(ndifferent): R(everse): Q(uestionable):
Indifferente Anforderung entgegengesetzte Anforderung fragliche Anforderung
Abbildung 6: Kano-Auswertungstabelle (Quelle: in Anlehnung an Bailom et al., 1996, S. 121; Gierl/Bartikowski, 2003, S. 21) Neben den bereits oben erläuterten Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen sind für die Auswertung drei weitere Anforderungskategorien relevant: Indifferente Anforderungen sind für den Kunden ohne Bedeutung. Es ist ihm egal, ob eine derartige Anforderung erfüllt ist oder nicht. Er ist folglich auch nicht bereit, dafür einen höheren Preis für das Produkt oder die Dienstleistung zu bezahlen. Eine „entgegengesetzte Anforderung“ wird vom Kunden nicht gewünscht, d.h., die Erfüllung dieser Anforderung führt zur Unzufriedenheit. So ist es durchaus möglich, dass es ein Kunde nicht schätzt, dass der bürokratische Aufwand (z.B. Wahrnehmung von Terminen bei einem Notar, Beschaffung erforder-
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licher Unterlagen vom Grundbuchamt) vom Notar übernommen wird, weil der Kunde diese wichtigen Angelegenheiten lieber selbst erledigen möchte. Schließlich fallen Antworten in die Kategorie “fragliche Anforderungen“, falls die Kombination der Antworten auf die funktionale und die dysfunktionale Frage keinen Sinn ergibt. Das kann der Fall sein, wenn die Frage falsch gestellt ist, der Befragte die Frage nicht richtig verstanden hat oder irrtümlich eine falsche Antwort angekreuzt wurde (Bailom et al., 1996, S. 121). Um aus den Ergebnissen der Kano-Befragung Handlungsempfehlungen für die Priorisierung von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität ableiten zu können, empfiehlt es sich, auch die absolute bzw. relative Wichtigkeit der verschiedenen Anforderungen für den Kunden zu erfassen (Sauerwein, 2000, S. 38). Zu diesem Zweck kommen vor allem Ratingskalen (z.B. „1 = völlig unwichtig“ bis „7 = sehr wichtig“) zum Einsatz. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass der Kunde die verschiedenen Anforderungen gemäß ihrer Wichtigkeit in eine Rangfolge bringen muss. Zur Beantwortung der Frage, ob durch die Erfüllung einer Anforderung die Zufriedenheit gesteigert werden kann oder ob durch die Erfüllung der Anforderung lediglich Unzufriedenheit vermieden wird, berechnet man die so genannten Koeffizienten der „Zufriedenheitsstiftung“ bzw. „Unzufriedenheitsstiftung“. Um erstgenannten zu ermitteln, wird der Anteil der Nennungen für Leistungs- und Begeisterungsfaktoren, die in der Lage sind, Zufriedenheit zu erzeugen, zur Gesamtheit aller Nennungen – abzüglich der fraglichen und entgegengesetzten Anforderungen – in Beziehung gesetzt (vgl. Abb. 7). Der Wertebereich des Koeffizienten der Zufriedenheitsstiftung liegt zwischen null und eins. Ein Wert, der nahe null liegt, signalisiert, dass die entsprechende Anforderung einen geringen Beitrag zur Zufriedenheit leistet. Demgegenüber sagt ein Wert nahe eins aus, dass die betreffende Anforderung einen großen Einfluss auf die Zufriedenheit ausübt (Sauerwein, 2000, S. 48). Der ebenfalls in der Abbildung 7 aufgeführte Koeffizient der Unzufriedenheitsstiftung gibt Auskunft über die Unzufriedenheit aufgrund der Nichterfüllung der entsprechenden Anforderung, wobei der Wertebereich von minus eins bis null reicht. Werte nahe null signalisieren, dass die Anforderung einen geringen Beitrag zur Unzufriedenheit leistet. Werte nahe minus eins deuten hingegen auf einen großen Einfluss der Nichterfüllung dieser Anforderung auf die Unzufriedenheit hin. Leistung + Beigeisterung Koeffizient der Zufriedenheitsstiftung
= Basis + Leistung + Begeisterung + Indifferent Basis + Leistung
Koeffizient der Unzufriedenheitsstiftung =
[Basis + Leistung + Begeisterung + Indifferent] • (-1)
Abbildung 7: Koeffizient der Zufriedenheitsstiftung/Unzufriedenheitsstiftung (Quelle: in Anlehnung an Kaapke/Hudetz, 2001, S. 133f.) Für die Maßnahmenplanung im Rahmen des Kundenzufriedenheitsmanagements ergeben sich folgende Konsequenzen (Kaapke/Hudetz, 2001, S. 134.): (1) Erhält eine Anforderung bezüglich des Koeffizienten der Unzufriedenheitsstiftung einen Wert, der nahe minus eins
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liegt, muss die betreffende Anforderung vom Anbieter unbedingt erfüllt werden. Andernfalls ist damit zu rechnen, dass der Kunde aufgrund erheblicher Unzufriedenheit das entsprechende Produkt nicht kauft bzw. die angebotene Dienstleistung nicht in Anspruch nimmt. (2) Eine Anforderung, die einen hohen Wert bezüglich des Koeffizienten der Zufriedenheitsstiftung sowie einen Wert nahe null bezüglich des Koeffizienten der Unzufriedenheitsstiftung erhält, führt zwar nicht zu Unzufriedenheit bei Nichterfüllung. Die Erfüllung dieser Anforderung kann jedoch entscheidend zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern beitragen. (3) Liegen die Werte für beide Koeffizienten nahe null, so lässt sich daraus schließen, dass die betreffende Anforderung für den Konsumenten kaum von Bedeutung für seine Zufriedenheit mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung ist. Durch den Verzicht auf die Erfüllung dieser Anforderung bzw. durch die Reduktion des Leistungsniveaus bei dieser Anforderung kann der Anbieter Kosten sparen, ohne die Zufriedenheit der Kunden zu beeinträchtigen.
5. Ermittlung der Zufriedenheit von Kunden mit den Dienstleistungen eines Immobilienmaklers mit Hilfe des Kano-Modells 5.1. Planung und Durchführung der Untersuchung In einer qualitativen Vorstudie in Form von 30 Einzelexplorationen wurden die Kunden von Immobilienmaklern mit folgenden Fragen konfrontiert (vgl. Kap. 4.2.): Was wird mit der Inanspruchnahme der Dienstleistungen eines Immobilienmaklers grundsätzlich assoziiert? Welche Probleme/Ärgernisse/Beschwerden werden mit der Inanspruchnahme dieser Dienstleistungen verbunden? Welche Kriterien werden berücksichtigt, wenn es gilt, einen Immobilienmakler auszuwählen? Durch welche innovativen Dienstleistungen könnte ein Immobilienmakler die Erwartungen seiner Kunden noch besser erfüllen als bisher? Was sollte sich an dem aktuellen Dienstleistungsangebot von Immobilienmaklern ändern? Als Ergebnis der Vorstudie konnten insgesamt 15 verschiedene Anforderungen an die Dienstleistungen eines Immobilienmaklers herausgearbeitet werden, die in der Abbildung 8 aufgeführt sind. •
Erreichbarkeit
•
Parkplatzangebot
•
Zustand der Geschäftsräume
•
Informationsmaterial
•
Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit des Immobilienmaklers
•
Erscheinungsbild des Immobilienmaklers
•
Auftreten des Immobilienmaklers
•
Getränke während eines Beratungsgesprächs
•
Flexible Reaktion auf Kundenwünsche
•
Informationen über den Recherchestand
•
Große Auswahl geeigneter Objekte
•
Zeitbedarf bei der Suche nach geeigneten Objekten
•
Übernahme des bürokratischen Aufwands
•
Beratungsqualität
•
Preis-/Leistungsverhältnis
Abbildung 8: Ermittelte Anforderungen an die Dienstleistungen eines Immobilienmaklers
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Im Rahmen der Kano-Studie wurden insgesamt einhundert in Deutschland lebende Personen im Alter von 30 bis 60 Jahren befragt, die innerhalb der letzten zwei Jahre eine oder mehrere Eigentumswohnungen erworben haben bzw. sich für den Erwerb von Eigentumswohnungen interessieren. Diese Personen haben in diesem Zusammenhang die Dienstleistungen mindestens eines Immobilienmaklers in Anspruch genommen. Jeweils die Hälfte der Befragten gehörte der Altersgruppe „30 bis 45 Jahre“ bzw. „46 bis 60 Jahre“ an. Die Befragung wurde als persönliches Interview durchgeführt, um den Teilnehmern die Gelegenheit für Fragen zu geben und einen hohen Rücklauf sicherzustellen. Der Fragebogen, der sich im Anhang befindet, wurde wie folgt strukturiert: Zunächst galt es für die Befragten, einige statistische Fragen zu beantworten. Auf diese Weise wurde sichergestellt, dass die Personen auch den Vorgaben hinsichtlich der Stichprobe entsprachen. Anschließend wurde ermittelt, wie die Befragten die verschiedenen in der Vorstudie identifizierten Anforderungen an die Dienstleistungen eines Immobilienmaklers beurteilen. Für jede identifizierte Kundenanforderung wurde – wie in Kap. 4.2. erläutert – eine funktionale und eine dysfunktionale Frage gestellt, wobei jeweils eine der fünf für das Kano-Modell typischen Antwortkategorien anzukreuzen war. Für die Planung geeigneter Maßnahmen im Rahmen des Kundenzufriedenheitsmanagements ist es sinnvoll, über die typischen zweiteiligen Kano-Fragen hinaus sowohl die persönliche Zufriedenheit des Kunden mit jeder Anforderung sowie die subjektiv empfundene Wichtigkeit dieser Anforderung zu erfassen. Für die erstgenannte Frage kam in Anlehnung an Hinterhuber/Matzler (2002, S. 232) eine fünfstufige Ratingskala mit den Polen „sehr zufrieden/sehr unzufrieden“ zum Einsatz, die Wichtigkeit der Anforderungen wurde ebenfalls über eine fünfstufige Skala mit den Polen „wichtig/unwichtig“ erfasst.
5.2. Auswertung und Interpretation der Daten Die Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe des Statistik-Programms SPSS, Version 11.0. Die Antworten bezüglich der verschiedenen Anforderungen an die Dienstleistungen von Immobilienmaklern wurden gemäß der Kano-Auswertungstabelle (vgl. Abb. 6) strukturiert. Die Abbildung 9 veranschaulicht für jede Anforderung, welcher der sechs Kano-Kategorien diese Anforderung aus Sicht der Befragten zuzuordnen ist, d.h. welche Kategorie die größte absolute Zuordnungshäufigkeit aufweist. Zu den Basisanforderungen zählen demnach die Hilfsbereitschaft bzw. Freundlichkeit und das Auftreten des Immobilienmaklers, das Anbieten von Getränken während des Beratungsgesprächs, die Übernahme des bürokratischen Aufwands sowie ein stimmiges Preis-/ Leistungsverhältnis. Demgegenüber stufen die Kunden die gute Erreichbarkeit des Immobilienmaklers, regelmäßige Information über den Recherchestand, den Zeitbedarf für die Suche nach geeigneten Objekten sowie die Qualität der Beratung als Leistungsattribute ein. Schließlich lassen sich zwei Begeisterungsfaktoren identifizieren: die Bereitstellung von Informationsmaterial in den Geschäftsräumen des Immobilienmaklers sowie die flexible Reaktion auf Kundenwünsche. Indifferenz besteht gegenüber dem Parkplatzangebot, dem Zustand der Geschäftsräume, dem äußeren Erscheinungsbild des Immobilienmaklers so-
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Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
wie der großen Auswahl geeigneter Objekte. Diese Anforderungen haben für die Kunden folglich eine untergeordnete Bedeutung. Basis
Leistung
Begeisterung
indifferent
entegen
fraglich
Kategorie
Erreichbarkeit
17
37
16
30
0
0
Leistung
Parkplatzangebot
14
16
0
68
0
2
indifferent
Zustand der Geschäftsräume
30
0
0
70
0
0
Indifferent
Informationsmaterial
22
13
37
28
0
0
Begeisterung
Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit
64
0
0
34
0
2
Basis
Erscheinungsbild
36
0
0
64
0
0
indifferent
Auftreten
60
7
0
32
0
1
Basis
Getränke während der Beratung
89
0
0
11
0
0
Basis
Flexible Reaktion a. Kundenwünsche
4
39
56
1
0
0
Begeisterung
Infos über Recherchestand
27
32
13
29
0
0
Leistung
Große Auswahl geeigneter Objekte
21
11
15
52
0
1
Indifferent
Zeitbedarf für Suche nach Objekten
16
53
0
31
0
0
Leistung
Übernahme bürokratischer Aufwand
37
20
9
34
0
0
Basis
Beratungsqualität
41
53
3
3
0
0
Leistung
Preis-/Leistungsverhältnis
79
17
0
4
0
0
Basis
n=100
Abbildung 9: Kategorisierung der verschiedenen Anforderungen an die Dienstleistungen eines Immobilienmaklers gemäß Kano-Modell In einem nächsten Auswertungsschritt wurden die Koeffizienten der „Zufriedenheitsstiftung“ bzw. der „Unzufriedenheitsstiftung“ gemäß Abbildung 7 ermittelt, um angeben zu können, ob durch die Erfüllung einer Anforderung die Zufriedenheit gesteigert werden kann oder ob durch die Erfüllung der Anforderung lediglich Unzufriedenheit vermieden wird. Die Ergebnisse für die verschiedenen Anforderungen veranschaulicht die Abbildung 10. Die Anforderungen „gutes Preis-/Leistungsverhältnis“, „hohe Beratungsqualität“ sowie „Getränke während der Beratung“ weisen bezüglich des Koeffizienten der Unzufriedenheit Werte nahe minus eins auf. Das bedeutet, dass diese Anforderungen vom Anbieter unbedingt erfüllt werden müssen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass bei den Kunden eine erhebliche Unzufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität entsteht. Das gute Preis-/ Leistungsverhältnis verkörpert in diesem Zusammenhang am stärksten eine Basisanforderung („Must be“), da der entsprechende Koeffizient der Unzufriedenheit mit minus 0,96 den Wert aufweist, der minus eins am nächsten kommt. Der Koeffizient der Zufriedenheitsstiftung für diese Anforderung liegt hingegen mit 0,16 nahe null. Folglich trägt die Erfüllung dieser Anforderung kaum zu einer höheren Zufriedenheit bei, während die Nichterfüllung dieser Anforderung eine große Unzufriedenheit bei den Kunden hervorruft.
Nicole Karpe • Andreas Scharf
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Kategorie
Koeffizient der Zufriedenheitsstiftung
Koeffizient der Unzufriedeheitsstiftung
Leistung
0,53
-0,54
Parkplatzangebot
indifferent
0,16
-0,31
Zustand der Geschäftsräume
Indifferent
0,00
-0,30
Begeisterung
0,50
-0,35
Basis
0,00
-0,65
indifferent
0,00
-0,36
Auftreten
Basis
0,02
-0,68
Getränke während der Beratung
Basis
0,00
-0,89
Begeisterung
0,95
-0,43
Leistung
0,45
-0,59
Große Auswahl geeigneter Objekte
Indifferent
0,26
-0,32
Zeitbedarf für Suche nach Objekten
Leistung
0,53
-0,69
Übernahme bürokratischer Aufwand
Basis
0,29
-0,57
Leistung
0,56
-0,94
Basis
0,17
-0,96
n=100 Erreichbarkeit
Informationsmaterial Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit Erscheinungsbild
Flexible Reaktion a. Kundenwünsche Infos über Recherchestand
Beratungsqualität Preis-/Leistungsverhältnis
Abbildung 10: Koeffizienten der Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsstiftung Auffällig ist ferner, dass die von den Kunden als indifferent eingestuften Anforderungen bei beiden Koeffizienten Werte aufweisen, die vergleichsweise nahe bei dem Wert null liegen. Dieses Ergebnis stützt die Annahme, dass die betreffenden Anforderungen für die Befragten kaum von Bedeutung für deren Zufriedenheit mit den Dienstleistungen eines Immobilienmaklers sind. Schließlich belegt der hohe Wert von 0,95 für die Anforderung „flexible Reaktion auf Kundenwünsche“ das vergleichsweise große Potential zur Stiftung von Zufriedenheit bzw. Begeisterung. Einen Gesamtüberblick über das Potenzial aller Anforderungen, Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bezüglich der Dienstleistungen eines Immobilienmaklers zu stiften, liefert die Abbildung 11. Die Position jeder Anforderung im zweidimensionalen Raum ergibt sich aus dem entsprechenden Koeffizienten der Zufriedenheitsstiftung (X-Achse) und dem Koeffizienten der Unzufriedenheitsstiftung (Y-Achse). Die Trennungslinien resultieren aus dem jeweiligen Mittelwert für alle Werte eines Koeffizienten und führen zu vier Feldern, die unterschiedliche Ansatzpunkte für das Kundenzufriedenheitsmanagement liefern. Je weiter sich eine Anforderung oberhalb der horizontalen Linie befindet (Feld 1 und Feld 2), desto stärker trägt diese Anforderung zur Stiftung von Unzufriedenheit bei. Das stimmige Preis-/Leistungsverhältnis sowie die hohe Beratungsqualität sind folglich sehr wichtige Basisanforderungen an einen Immobilienmakler, die unbedingt zu erfüllen sind, wobei die hohe Beratungsqualität (Feld 1) erheblich stärker zur Stiftung von Zufriedenheit beiträgt als ein stimmiges Preis-/Leistungsverhältnis (Feld 2). In Feld 4 liegen Anforderungen mit einem überdurchschnittlichen Potential an Zufriedenheitsstiftung. Insbesondere die flexible Reaktion auf Kundenwünsche – aber auch die gute Erreichbarkeit sowie das Ange-
15
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
bot an Informationsmaterialien – können Zufriedenheit oder sogar Begeisterung erzeugen und damit zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern beitragen. Im Feld 3 liegen schließlich alle Anforderungen, die aus Sicht der Kunden unterdurchschnittlich zur Stiftung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit beitragen. Folglich ergeben sich hier Kostensenkungspotentiale durch Reduzierung des Dienstleistungsniveaus. -1
Feld 1
Feld 2 Preis-/Leistungsverhältnis
Beratungsqualität
Unzufriedenheitsstiftung
Getränke Zeitbedarf für Suche Auftreten
Infos über Recherchen
Hilfsbereitschaft/ Freundlichkeit
bürokratischer Aufwand
Erscheinungsbild
Anzahl an Objekten
Erreichbarkeit
Informationsmaterial
flexible Reaktion
Zustand Parkplätze Geschäftsräume
Feld 3
0 0
Feld 4
Zufriedenheitsstiftung
1
Abbildung 11: Potenzial aller Anforderungen zur Stiftung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit im Überblick Zur Identifizierung geeigneter Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit ist es wichtig zu wissen, wie das gegenwärtige Leistungsniveau von Immobilienmaklern bezüglich der relevanten Anforderungen von den Kunden beurteilt wird. Deshalb hatten die Befragten die Aufgabe, für jede Anforderung anzugeben, wie zufrieden Sie gegenwärtig mit ihrem Immobilienmakler bezüglich der betreffenden Anforderung sind (vgl. Fragebogen im Anhang). Die Abbildung 12 veranschaulicht die Mittelwerte für alle Anforderungen. Diese Werte können als durchschnittliche Zufriedenheitswerte interpretiert werden, an denen sich jeder Immobilienmakler, der die aktuelle Zufriedenheit seiner Kunden mit der gleichen Skala erfasst, orientieren kann.
Nicole Karpe • Andreas Scharf
16
3,6
Erreichbarkeit Erreichbarkeit Parkplatzangebot Parkplatzangebot
3,4 4,5
Zustand Geschäftsräume Zustand derder Geschäftsräume
2,2
Informationsmaterial Informationsmaterial
4,4
Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit
3,9
Erscheinungsbild Erscheinungsbild Auftreten Auftreten
4,1 3,8
Getränke w ährend Beratung Getränke während Beratung
2,9
Flexible Reaktion a. Kundenw ünsche Flexible Reaktion a. Kundenwünsche über Recherchestand Information Info über Recherchestand
3,2
große Objektausw ahl große Objektauswahl
3,2 3,8
Zeitbedarf Objektsuche Zeitbedarf für Objektsuche
3,2
Übernahme bürokr.Aufwand Aufw and Übernahme bürokratischer
3,6
Beratungsqualität Beratungsqualität
3,5
Preis-/Leistungsverhältnis Preis-/Leistungsverhältnis
n = 100
1 sehr unzufrieden
2
3
4
5 sehr zufrieden
Abbildung 12: Aktuelle Zufriedenheit der Kunden mit ihrem Immobilienmakler bezüglich der verschiedenen Anforderungen (Mittelwerte) Die höchsten Zufriedenheitswerte weisen die beiden Anforderungen „Zustand der Geschäftsräume“ sowie „Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit des Immobilienmaklers“ auf, wobei die erstgenannte Anforderung die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden gemäß ihrer Position in der Abbildung 11 nur geringfügig beeinflusst. Die beiden Anforderungen „stimmiges Preis-/Leistungsverhältnis“ und „hohe Beratungsqualität“, von denen bezüglich der Unzufriedenheit der Kunden bei Nichterfüllung ihrer Erwartungen die größte Gefahr ausgeht, erhalten mit 3,5 bzw. 3,6 nur durchschnittliche Zufriedenheitswerte. Bemerkenswert ist außerdem, dass die Kunden mit den beiden Anforderungen „flexible Reaktion auf Kundenwünsche“ sowie „Angebot an Informationsmaterialien“ am wenigsten zufrieden sind. Diese Anforderungen liegen im Feld 4 der Abbildung 11 und tragen somit überdurchschnittlich zur Stiftung von Zufriedenheit oder sogar Begeisterung bei. Folglich besteht bezüglich dieser beiden Anforderungen akuter Handlungsbedarf. Neben der Information, welche Anforderungen aus Sicht der Kunden Basis-, Leistungsund Begeisterungsfaktoren sind, sowie der Information welches Potential an Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsstiftung die verschiedenen Anforderungen ausweisen, trägt die direkte Frage nach der Wichtigkeit jeder Anforderungen für die Auswahl eines Immobilienmaklers zur Validierung der Kano-Daten bei. Außerdem lassen sich aus den Antworten auf diese Frage ebenfalls wichtige Hinweise für das Kundenzufriedenheitsmanagement ableiten. In der vorliegenden Untersuchung wurde eine fünfstufige Ratingskala mit verbal verankerten Skalenpunkten verwendet (vgl. Fragebogen im Anhang). Die Mittelwerte der Einschätzungen aller Kunden enthält die Abbildung 13.
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Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
3,4
Erreichbarkeit Erreichbarkeit
3,5
Parkplatzangebot Parkplatzangebot 2,2
Zustand Geschäftsräume Zustand der der Geschäftsräume Informationsmaterial Informationsmaterial
2,9
Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit Hilfsbereitschaft/Freundlichkeit
4,3 3,9
Erscheinungsbild Erscheinungsbild Auftreten Auftreten
4,3 2,3
Getränke w ährend Beratung Getränke während Beratung
4,7
Flexible Reaktion a. Kundenw ünsche Flexible Reaktion a. Kundenwünsche
4,8
Recherchestand Information Info überüber Recherchestand 3,9
große Objektausw ahl große Objektauswahl 3,3
Zeitbedarf Objektsuche Zeitbedarf für Objektsuche Übernahme bürokr.Aufwand Aufw and Übernahme bürokratischer
4,3
Beratungsqualität Beratungsqualität
4,8
Preis-/Leistungsverhältnis Preis-/Leistungsverhältnis
4,8
1 unwichtig
2
3
4
5 wichtig
n = 100
Abbildung 13: Wichtigkeit der Anforderungen für die Auswahl eines geeigneten Immobilienmaklers (Mittelwerte) Die Ergebnisse zeigen, dass vier Anforderungen aus Sicht der Kunden besonders wichtig sind, und zwar das Angebot von Informationen über den Recherchestand, die hohe Beratungsqualität und das stimmige Preis-/Leistungsverhältnis (Mittelwert: 4,8) sowie die flexible Reaktion auf Kundenwünsche (Mittelwert: 4,7). Der Abbildung 11 lässt sich hingegen entnehmen, dass dem Angebot von Informationen über den Recherchestand bezüglich des Potentials, Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit zu stiften, von den Kunden keine besondere Bedeutung zugeschrieben wird. Der Zustand der Geschäftsräume ist – neben der Verfügbarkeit von Getränken während eines Beratungsgesprächs – eher unwichtig, was sich mit der Position dieser Anforderung in der Abbildung 11 deckt. Weitere Handlungsempfehlungen für das Kundenzufriedenheitsmanagement lassen sich identifizieren, wenn einerseits die aktuelle Zufriedenheit der Kunden mit den verschiedenen Anforderungen an den Immobilienmakler und andererseits die Wichtigkeit der Anforderungen aus Sicht der Kunden simultan in einem zweidimensionalen Raum dargestellt werden (vgl. z.B. Franzen/Waldherr, 1997, S. 56ff.). Die horizontale Achse repräsentiert die aktuelle Zufriedenheit der Kunden mit den Anforderungen und die vertikale Achse die Wichtigkeit der Anforderungen für die Kunden. Die Linien, durch welche die vier Quadranten gebildet werden, ergeben sich wiederum aus den jeweiligen Mittelwerten (Mittelwert für die Zufriedenheit: 3,6/Mittelwert für die Wichtigkeit: 3,8).
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18
5
Starfaktoren
Kritische Faktoren Infos über Recherchen
Beratungsqualität
flexible Reaktion
Preis/Leist. Hilfsbereitschaft/ Verhältnis Freundlichkeit bürokr. Aufwand Auftreten Anzahl an Objekten Erscheinungsbild Parkplätze
Wichtigkeit
Erreichbarkeit
1 Leistungsfaktoren 1
Informationsmaterial
Zeitbedarf für Suche
Getränke Zustand Geschäftsräume
Optionale Faktoren
Zufriedenheit
5
Abbildung 14: Kundenzufriedenheitsportfolio Starfaktoren liegen im oberen rechten Quadranten. Hierbei handelt es sich um Anforderungen, die für die Kunden überdurchschnittlich wichtig sind und mit denen sie überdurchschnittlich zufrieden sind. Das Zufriedenheitsniveau ist bei diesen Anforderungen unbedingt aufrechtzuerhalten, die vorhandene Dienstleistungsqualität sollte durch geeignete Maßnahmen im Rahmen der Kommunikationspolitik herausgestellt werden. Kritische Faktoren sind gekennzeichnet durch eine unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheit, aber eine überdurchschnittliche Wichtigkeit für die Kunden. Folglich besteht akuter Handlungsbedarf, das Zufriedenheitsniveau muss durch geeignete Marketingmaßnahmen erhöht werden. Zu überlegen ist beispielsweise, wie der einzelne Immobilienmakler zukünftig noch flexibler auf Kundenwünsche reagieren kann. Im unteren linken Quadranten befinden sich die so genannten strategischen Leistungsfaktoren. Die Zufriedenheit der Kunden mit diesen Anforderungen liegt unter dem Durchschnitt, allerdings sind sie für die Kunden auch von untergeordneter Bedeutung, es besteht also kein dringender Handlungsbedarf. Durch Erhöhung des Leistungsniveaus bei diesen Anforderungen kann jedoch die Kundenzufriedenheit erhöht und damit eine Profilierung gegenüber der Konkurrenz erreicht werden. Die Entscheidung, ob bzw. welche Leistungsfaktoren hierfür in Frage kommen, muss auch unter Beachtung der Kosten erfolgen. Bei den optionalen Faktoren, die im Kundenzufriedenheitsportfolio im unteren rechten Quadranten positioniert sind, handelt es sich um Anforderungen, bei denen die Zufrieden-
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
19
heitswerte über und die wahrgenommene Wichtigkeit unter dem Durchschnitt liegen. Durch Herausstellen vorhandener Stärken in der Kommunikationspolitik kann die Bedeutung dieser Faktoren erhöht werden. Zu denken ist beispielsweise daran, die Vorteile herauszustellen, die für den Kunden mit einer überdurchschnittlich schnellen Identifizierung geeigneter Objekte durch den Immobilienmakler verbunden sind.
6. Resümee Die empirische Studie zur Ermittlung der Zufriedenheit der Kunden mit den Dienstleistungen von Immobilienmaklern hat gezeigt, dass eine tragfähige Kategorisierung unterschiedlicher Anforderungen mittels Kano-Modell möglich ist. Neben der Identifizierung relevanter Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen weisen die Koeffizienten der Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsstiftung einen hohen Informationsgehalt auf. Die simultane Betrachtung dieser beiden Koeffizienten in einer zweidimensionalen Darstellung liefert wertvolle Hinweise für das Kundenzufriedenheitsmanagement. Die vorgestellte Untersuchung hat jedoch auch einige Schwächen des Kano-Modells offenbart: Kritisch anzumerken ist, dass die zweiseitige Fragestellung, d.h. die funktionale und disfunktionale Frageform für jede Anforderung, zu Problemen führt: Die Befragten ermüden schnell, zeigen Unverständnis für die Vorgehensweise bzw. verstehen die ihnen gestellte Aufgabe nicht richtig. Über ähnliche Erfahrungen berichten auch andere Autoren (z.B. Kaapke/Hudetz, 2001, S. 142; Zanger/Baier, 1998, S. 427). Bezüglich der Auswertung erweist sich die Zuordnung einer Anforderung zu einer der sechs Kano-Kategorien allein über die absoluten bzw. relativen Häufigkeiten als problematisch, wenn das Antwortverhalten heterogen ist. Beispielsweise waren 37 Prozent der Befragten der Ansicht, dass es sich bei der Übernahme des bürokratischen Aufwands durch den Immobilienmakler um eine Basisanforderung handelt, während 34 Prozent dieser Anforderung eher indifferent gegenüber standen. Als problematisch erweist sich auch, dass das Kano-Modell in der praktischen Umsetzung nicht vorsieht, die Wichtigkeit der identifizierten Anforderungen sowie die aktuelle Zufriedenheit mit diesen Anforderungen abzufragen. Folglich besteht beispielsweise die Gefahr, dass sich ein Immobilienmakler darauf konzentriert, eine als Begeisterungsanforderung identifizierte Dienstleistung zu realisieren, obwohl diese Dienstleistung für die Kunden von sehr geringer Bedeutung für deren Zufriedenheit ist. Für das Benchmarking ist ferner eine direkte Abfrage der aktuellen Zufriedenheit der Kunden mit der Dienstleistungsqualität ihres Immobilienmaklers erforderlich, die im Rahmen des Kano-Fragebogens ebenfalls nicht vorgesehen ist. Die Positionierung aller Anforderungen in einem Kundenzufriedenheitsportfolio gemäß ihrer Wichtigkeit für die Kunden sowie der aktuellen Zufriedenheit der Kunden mit diesen Anforderungen trägt zweifellos zur Validierung der Kano-Daten bei. Außerdem lässt sich aus der Information, in welchem Quadranten des Portfolios eine Anforderung liegt, die geeignete Normstrategie für diese Anforderung im Hinblick auf eine Optimierung der Kundenzufriedenheit ableiten.
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Nicole Karpe • Andreas Scharf
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Nicole Karpe • Andreas Scharf
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
Anhang: Fragebogen
I. Angaben zur Statistik 1)
Haben Sie in den letzten 2 Jahren eine Eigentumswohnung erworben? Ja
2)
Sind Sie zur Zeit auf der Suche nach einer Eigentumswohnung? Ja
3)
Nein
Nein
Wie oft konsultierten Sie in den letzten 2 Jahren einen Immobilienmakler? _______
4)
Wie wird (soll) die Eigentumswohnung genutzt (werden)? Selbstnutzung
5)
6)
Fremdnutzung (Vermietung)
Welche Größe hat (soll) die Eigentumswohnung (haben)? 34 - 39 m²
55 - 74 m²
40 - 54 m²
75 - 100 m²
mehr als 100 m²
Welcher Altersgruppe gehören Sie an? jünger als 30 Jahre
46 - 53
Jahre
30 - 37 Jahre
54 - 60
Jahre
38 - 45 Jahre
älter als 60 Jahre
II. Anforderungen an die Dienstleistungen des Immobilienmaklers An einen guten Immobilienmakler können verschiedene Anforderungen gestellt werden. Bitte kreuzen Sie an: a) wie Sie über die Anforderungen denken, b) wie zufrieden Sie mit Ihrem Immobilienmakler bezüglich dieser Anforderungen sind. (Falls Sie mehr als einen Immobilienmakler kontaktiert haben, denken Sie an den, mit dem der Kontakt am intensivsten war.) Bitte kreuzen Sie pro Frage nur ein Kästchen an!
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Nicole Karpe • Andreas Scharf
24 1. Erreichbarkeit (Standort des Büros des Immobilienmaklers) 1.1. Wenn der Immobilienmakler gut erreichbar ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
1.2. Wenn der Immobilienmakler nicht gut erreichbar ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
1.3. Wie zufrieden sind Sie mit der Erreichbarkeit Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
2. Parkplätze (Parkplatzangebot vor den Büroräumen des Immobilienmaklers) 2.1. Wenn ausreichend Parkplätze vor dem Büro des Immobilienmaklers vorhanden sind, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
2.2. Wenn nicht ausreichend Parkplätze vor dem Büro des Immobilienmaklers vorhanden sind, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
2.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Parkplatzangebot Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
3. Zustand der Geschäftsräume (Sauberkeit, Ordentlichkeit) 3.1.Wenn der Zustand der Geschäftsräume des Immobilienmaklers sauber und ordentlich ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
3.2. Wenn der Zustand der Geschäftsräume des Immobilienmaklers nicht sauber und ordentlich ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
3.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Zustand der Geschäftsräume Ihres Immobilienmlers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
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4. Informationsmaterial ( über Aktivitäten und Tätigkeitsfelder des Immobilienmaklers) 4.1. Wenn in den Geschäftsräumen ausreichend Informationsmaterial vorhanden ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
4.2. Wenn in den Geschäftsräumen nicht ausreichend Informationsmaterial vorhanden ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
4.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Informationsangebot Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
5. Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit des Immobilienmaklers 5.1. Wenn der Immobilienmakler freundlich und hilfsbereit ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
5.2. Wenn der Immobilienmakler nicht freundlich und hilfsbereit ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
5.3. Wie zufrieden sind Sie mit der Freundlichkeit bzw. Hilfsbereitschaft Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
6. Erscheinungsbild des Immobilienmaklers (gepflegtes Äußeres) 6.1. Wenn der Immobilienmakler ein positives Erscheinungsbild hat, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
6.2. Wenn der Immobilienmakler kein positives Erscheinungsbild hat, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
6.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Erscheinungsbild Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
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7. Auftreten des Immobilienmaklers (Hört er zu, fällt er ins Wort, gilt nur seine Meinung?) 7.1 Wenn der Immobilienmakler ein gutes Auftreten hat, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
7.2. Wenn der Immobilienmakler ein schlechtes Auftreten hat, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
7.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Auftreten Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
8. Getränke während des Beratungsgespräches 8.1. Wenn während des Beratungsgespräches Getränke angeboten werden, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
8.2. Wenn während des Beratungsgespräches keine Getränke angeboten werden, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
8.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Getränkeangebot Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
9. Flexible Reaktion auf Kundenwünschen (Kann der Immobilienmakler flexibel reagieren, wenn z. B. erst eine 1-Raum-Wohnung und später dann eine 3-Raum-Wohnung gesucht wird?) 9.1. Wenn der Immobilienmakler auf Ihre Wünsche flexibel reagiert, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
9.2. Wenn der Immobilienmakler auf Ihre Wünsche nicht flexibel reagiert, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
9.3. Wie zufrieden sind sie mit der Flexibilität Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell
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10. Informationen über Recherchen (Wird regelmäßig über den Stand der Recherchen informiert?) 10.1. Wenn Sie regelmäßig über den Stand der Recherchen informiert werden, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
10.2. Wenn Sie nicht regelmäßig über den Stand der Recherchen informiert werden, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
10.3. Wie zufrieden sind Sie mit den Rechercheninformationen Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
11. Objektauswahl (Wie groß ist die Auswahl geeigneter Objekte?) 11.1. Wenn der Immobilienmakler Ihnen eine große Auswahl geeigneter Objekte anbietet, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
11.2. Wenn der Immobilienmakler Ihnen keine große Auswahl geeigneter Objekte anbietet, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
11.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Objektangebot Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
12. Zeitbedarf (für die Suche geeigneter Objekte durch den Immobilienmakler) 12.1. Wenn die Suche nach dem entsprechendem Objekt mit geringem Zeitaufwand verbunden ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
12.2. Wenn die Suche nach dem entsprechenden Objekt mit hohem Zeitaufwand verbunden ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
12.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Zeitaufwand Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
Nicole Karpe • Andreas Scharf
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13. Übernahme des bürokratischen Aufwandes durch den Immobilienmakler (z. B. Termine beim Notar, Beschaffung nötiger Unterlagen) 13.1. Wenn der entstandene bürokratische Aufwand beim Kauf eines Objektes durch den Immobilienmakler erledigt wird, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
13.2. Wenn der entstandene bürokratische Aufwand beim Kauf eines Objektes nicht durch den Immobilienmakler erledigt wird, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
13.3. Wie zufrieden sind Sie mit der Erledigung des bürokratischen Aufwandes durch Ihren Immobilienmakler? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
14. Beratungsqualität des Immobilienmaklers 14.1. Wenn die Beratungsqualität des Immobilienmaklers hoch ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
14.2. Wenn die Beratungsqualität des Immobilienmaklers nicht hoch ist, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
14.3. Wie zufrieden sind Sie mit der Beratungsqualität Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
15. Preis-/Leistungsverhältnis (Stimmt das Preis-/Leistungsverhältnis der angebotenen Dienstleistung?) 15.1. Wenn das Preis-/Leistungsverhältnis der Dienstleistung des Immobilienmaklers stimmt, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
15.2. Wenn das Preis-/Leistungsverhältnis der Dienstleistung des Immobilienmaklers nicht stimmt, wie denken Sie darüber?
Das würde mich sehr freuen. Das setze ich voraus. Das ist mir egal. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen. Das würde mich sehr stören.
15.3. Wie zufrieden sind Sie mit dem Preis-/Leistungsverhältnis Ihres Immobilienmaklers? (sehr zufrieden)
(sehr unzufrieden)
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Ermittlung relevanter Determinanten der Kundenzufriedenheit mittels Kano-Modell ´ III. Wichtigkeit der Anforderungen Wie wichtig sind für Sie persönlich die verschiedenen Anforderungen für die Auswahl des geeigneten Immobilienmaklers? Bitte urteilen Sie kritisch, unterscheiden Sie möglichst genau in für Sie wichtige und unwichtige Anforderungen! Bitte kreuzen Sie jeweils nur ein Feld an! wichtig
1. Gute Erreichbarkeit 2. Ausreichendes Parkplatzangebot 3. saubere/ ordentliche Geschäftsräume 4. Ausreichend Informationsmaterial 5. Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit 6. positives Erscheinungsbild 7. gutes Auftreten 8. Getränke während der Beratung 9. Flexible Reaktion a. Kundenwünsche 10. Infos über Recherchestand 11.Große Auswahl geeigneter Objekte 12. geringer Zeitbedarf bei Objektsuche 13. Übernahme des bürokr. Aufwands 14. hohe Beratungsqualität 15. stimmiges Preis-/Leistungsverhältnis
eher wichtig
weder/ noch
eher unwichtig
unwichtig