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《组织执行力》——余世维讲座实录 正文 组织执行力演讲实录(一） 大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切 入今天的话题。 讲课一般分为三个阶段，第一阶段是有关于 观念的改造，以及人思想的改造，这个地方没有 做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多 人问我能不能提供一些工具，不是不能。最上面 是观念的塑造，将人的观念改造改造，第二个才 是工具的操作，拿一些表格出来做。第三个才是 效果的追踪。今天坐在台下的公司都有各式各样 的表格，但是如果人的观念不正确，做什么也没 有用。 "执行力"本来不是中国常用的字，中国人习 惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻，很多人一听到 执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力 不好要从上开始检讨。今天上这个课，我打算用 这样的方法，首先是拿别的企业案例出来讲，然
后跟大家分析和讨论。我在别的地方讲执行力要 上两天，我们今天只有一天，所以是浓缩，一些 话题不会太展开，我会挑重要的先讲。就象我常 常上课说的话，上课没有触动，两天也没有用， 如果有触动一个小时就够了。 我们先以三个企业管理大师也就是三个管 理者开始今天的话题，以此为例说一下企业管 理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙，摸到象 的腿感觉象是一条柱子等等，我们也要从不同的 角度看执行力。左边这位是中国联想总裁柳传 志，第二位是杰克。韦尔奇，第三个是戴尔电脑 的麦克。戴尔。 首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话 这样描述，"所谓执行力就是选拔合适的人员到 恰当的岗位上".今天下面很多是总经理、董事 长，这么高的职位不要天天想公司找谁进来，你 的 HR 一定会想这个事情。每个公司的人事部门 都是一天到晚想找人进来，做董事长、总经理的
应该想我手下谁没有用对。现在我想问一个问 题，柳传志常常说的这句话，这个人用对了，这 样的话你会讲几句？如果公司里有几万人，你会 说几个人这样的人用对了，我曾经管过一万八千 人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到十 个。所谓执行力就是选拔合适的人在合适的岗位 上，做总经理、董事长，每天应该都是在想这个 位置有没有用对人，至于说每天招谁进来，HR 会想这个问题的。中国 2003 年最有影响力的企 业领袖柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传 志是北京研究院的研究人员，他最开始时没有想 到自己可以通过电脑起来，柳传志先生非常努 力，但是我们还要说，搞电脑有重要的时机，对 他来说这是机会。柳传志比我大两岁，我们是同 时代的人，到我们这个年纪脑子就不太好使了， 柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔 了杨元庆。 我们看看杨元庆的经过，去年他当选中国杰
出企业家第一名。上面有简单的资料，大家看一 下，1964 年 11 月出生于安徽，88 年计算机硕士。 他所领导的联想电脑 96 年成为第一名，96 年开 始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠 普、康柏。杨元庆说对我成长影响最大的，一个 是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明 是英雄惜英雄，自古以来有千里马也需要有伯 乐，你手下有千里马吗，你自己是伯乐吗，公司 的核心骨干是谁或者有几个。 我们再来看看杰克。韦尔奇说的话，他说"GE 最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体 系上".这句话说的很奥妙，我先讲前半句。"GE 最痛恨官僚主义"，一般人认为官僚用在政府上， 这句话不正确，公司大了统统都是官僚的，应该 说一个组织大了统统官僚。如果吃饭时注意领导 坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在 那里是官僚，领导出去视察时后面跟着一班人是 官僚，没有几个人敢说自己不官僚，因为我们是
计划经济国家，过去半个世纪已经养成这样的氛 围，所以不要说我是民企是私企，去外国一下再 回到中国，马上可以体会出来。我不可能请各位 一下子把官僚全部拿掉，但是建议能够将官僚牵 扯到的关系尽量减少。 后半句，"我们拒绝将资源浪费在行政体系 上"，就是领导的车比客户办事的地方还要漂亮， 公司的大楼一栋盖了一栋又一栋，公司洗手间很 漂亮，但是客户使用的就很简陋，公司的主管都 有办公室，客户的活动区非常小，这都是将资源 浪费在行政体系上。香港最近对中国移动有意 见，说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大 楼，他们说我们买你的股票不是为了盖大楼，我 们需要分红，需要升值，有道理。中国的国企特 别喜欢盖大楼，一栋比一栋高，这就是将资源浪 费在行政体系上。我们现在不研究这个，研究个 人，如果你是老板是总经理，将多少资源用在客 户和自己公司身上。我们看看杰克韦尔奇的接班
人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔 特进行了一系列的战略变革，今年特别流行的课
两个，一个是执行力，一个是企业文化与变革。 GE 有很多强大的对手，日本松下等都是他 们的强大对手，中国的长虹、TCL、韩国的三星、 金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手， 但是 GE 仍然维持着世界电信业第一名，他们注 意自己随时不要官僚，将资源放在最重要的地 方。杰克韦尔奇选择的接班人是对的，03 年全 球十大 CEO，第一名是惠普总裁，第三名就是 GE 这位新总裁了。 戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来 看一下他说的所谓执行力是什么，就是员工在每 一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人 做事情比较一丝不苟，其实是逼出来的，中国国 企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这 个一丝不苟，是每个阶段都要一丝不苟的。在广 州有很多很大的酒店，在广州有很多很不错的公
司，在广州有很多事情都非常好，可是要找到一 个地方每个阶段都一丝不苟，可能比较困难了。 我住在华美达，在洗脸时发现洗脸盆有蓝色和红 色的记号，那应该是蓝色是冷水，红色是热水， 但是洗澡就不一样了，是相反的，还好我很小心， 很遗憾这样的事情我来发现，没有做到一丝不 苟。大楼上挂了四颗星，不管几颗星要挑毛病其 实很容易，他们自己要养成每个阶段都一丝不 苟。戴尔电脑这么快起来，就是因为有这样的文 化，每一个阶段都一丝不苟。 我每个单元都有主题、案例、问题跟大家探 讨和分析。 如果你的手下问你什么是执行力，你要怎么 回答？执行力就是这样简单的话，按质按量完成 自己的工作任务。所谓按量，就是要达到一个标 准，在广州人民医院一个感冒进去要多长时间出 来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号 要多长时间，排队拿药要多久等。所谓按质就是
讲话有没有和蔼可亲等的，我一次到医院看病， 看到一个妈妈抱着一个小孩，问医生说这个孩子 要不要打针，医生头也不抬就说你孩子喜欢打针 吗？按照道理说，这个医生应该对妈妈说，七岁 以下的孩子尽量不要打针，因为怕打伤孩子的神 经，长大成为青蛙腿和青蛙手。医生的态度不应 该是这样的，所以各位，难怪很多医生和护士让 人感觉难受，我想就是没有按质吧，还有看病的 时间，我想也是没有达到按量的标准。医院的救 死扶伤可能对他们来说只是一个口号。买方永远 都有一个头痛的问题就是排队，所以政府机关应 该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等 候，这就是执行力。 平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董 事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选为第 17 名，去年他的首席执行管刚刚任职二个星期 就被免职了，为什么会这么快免职，我们没有必 要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲
突，但是马先生有一个特点，非常强势，一旦发 现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。 请问坐下下面的各位，一个厂长下的经理用错 了，多久换掉？一个局长下的处长用错了，多久 换掉？这里有马先生的图片，一看就知道他很强 势。平安保险能够在中国快速发展起来，两个强 大的对手中国人民保险、中国人寿，我相信平安 保险能够有今天，强势是马先生非常重要的个 性，国内的媒体一介绍到马先生，就会用这个字 "强势接轨".我刚刚接轨上海的公司，就发现我 下面的董事兼副总不是很好，所以我建议他回 家，我将薪水送到他家，没有想到他不干就要上 班，我就说将碗打破宣布公司解散，大家不要干， 我也是这样的个性。一旦人用错，对公司会带来 很大的坏处，我是总经理也是董事，我可以下令 这个公司解散，非用这个办法不行，终于将执行 董事兼副总拿掉。 我们看一下马先生给我们的启示。平安保险
在执行力里对我们的第一个启示，企业的核心竞 争力在于执行力。什么是核心竞争力呢？很多人 都喜欢研究这个问题。为什么核心竞争力会跟执 行力挂钩呢？反过来如果执行力不好，为什么就 没有核心竞争力呢？这是很有趣的问题。今天在 台下的每一个企业家难免说我有竞争力，其实你 的竞争力是建立在执行力上。我们拿两个案例看 一下。 首先看第一个案例。我在益策以前讲过企业 竞争，特别提到过这个观念。所谓竞争力就是我 这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我 这个能力别人无法模仿，这就是所谓的竞争力 了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代 品，用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不 会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争 力。麦当劳今年 49 岁了，明年要庆祝 50 周年了， 在去年还可以成长 14.9％。麦当劳的产品为什 么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模
仿，讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分 钟没有卖掉，就要丢掉，广州这么多餐厅有几家 可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是 因为所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从 美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用 了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色 的，中国就有油耗子去拿这种油了，于是麦当劳 规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。 第二个案例是上海的必胜客，4008－123－ 123，这个单一号码可以接到必胜客，立刻用电 脑将电话分类，30 分钟之内将皮萨送到你家里。 必胜客对员工的要求很严格，送皮萨时忘记了带 佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾 客走时没有说再见扣点，等等，很多新员工进去 还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回 答说兄弟你将来到别人拿来就可以扣别人的钱 了。现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样 的道理，这么大的必胜客，服务上海一千多万人，
只有一个电话，这不是核心竞争力吗？ 我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫 怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过 来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是 从谁开始差，这一点很重要，我将马明哲的这句 话画了一个简单的图，大家可以体会一下。总经 理 100 分，副总 92 分，经理 85 分，副理 77 分， 主任 64 分，副主任 59 分，员工 48 分。我们要 先研究副总开始有没有执行力的偏差，到经理就 偏差 15 分，到了主任就偏差了 36 分，到副主任 就偏差了 41 分，到员工就偏差了 52 分。我们现 在来看一下斜线，偏差越早下面的差距越早，跟 中心目标差这么远，就是因为偏差太早了，所以 执行力不好的时候，要仔细研究是谁开始偏差 了。 听说广州的白云机场终于要搬家了，我非常 高兴，每次一想到来广州，就感觉不太舒服，想 到白云机场的乱象，我就开始感觉痛苦了。我来
到广州，现在不会先想起白云机场，我会尽量想 珠江两岸的绿化。白云机场是二十年前全中国第 一批，我敢说管机场最高领导从他开始首先就偏 差了，我想研究的是第一个偏差的是谁。以后大 家的手不要指着下面说怎么搞的没有执行力，你 要先从自己开始研究，然后再研究自己底下的第 一把手、第二把手。 伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力 的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管 理团队。还有第二句话，领导要以身作则，人力 资源就可以发挥最大的执行力。很多老板喜欢发 牢骚说怎么搞的今天这么多人迟到，自己今天十 点钟才到。给大家一个建议，至少做到这一点， 第一个来到公司，等大家都来了，你自己回去睡 觉。 全世界做拉链第一名是日本的 VKK，祖孙三 代都在上班，每天三个人都最早来到公司，跟员 工打招呼上班，迟到的员工就很不好意思了，他
们马上问太太还好吧，孩子没有问题吧，员工回 答说没有问题。第二天又迟到了，他们三个人问 的是太太的病还没有好吗，孩子还在住院吗。你 有这个脸第三次迟到吗，他们三个人就到你家口 去，怕你又迟到了。他们三个人每天七点钟上班， 每天下午七点钟下班。做领导的中午不要跟员工 打牌，不要跟员工唱 KTV，不要跟员工一起桑拿， 再喜欢跳舞，也是月黑风高的时候自己去跳。我 对于公司的伦理非常小心，没有跟员工借过一分 钱，也没有跟员工打过一次牌，一个公司不能乱 纪律，否则很难管。我在上海一个非常有名的药 店买眼药水，发现旁边有人抽烟，我就跟小姐说 药房怎么能抽烟呢，小姐一看就跟我小声说那是 领导，我马上大声说是领导就更不能抽烟。我猜 的不错，那是店经理。 执行力要从领导开始，而领导要以身作则。 我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执 行力态度。我其实对别的国家没有太大的兴趣，
我对自己的国家很有兴趣。我拿韩国三星的崛 起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩 国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他 爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读 书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来 研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕 业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担 任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研 究公司出了什么毛病，1987 年李健担任三星集 团董事长届满五年，系诊断出各关系企业情况如 下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。 三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始 就不应该存在。1993 年 7 月李健熙在三星集团 东京会议上发言，"我们三星明显只有二流水准， 简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什 么不将产品制造到不会发生问题呢？""员工制 造出不良的产品，也不会丢脸或者生气".我住在 台湾高雄，星期天在屏东科技大学上课，每个星
期要坐火车去那里，每次火车要经过一座大桥， 我都喜欢看桥头堡的铜像，那个铜像已经差不多 七八十年了，风吹雨打已经没有人知道那个铜像 的意义了，可是我知道，日本人在台湾建火车， 从这边往那边，从那边往这边，就在那里接轨， 结果差了十公分，总工程师晚上就自杀了，那是 日本人为了纪念他。 李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在 日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情 都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那 么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢， 是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常 完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来 说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过 来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不 追究了，从明天开始，哪怕做事一般个冰箱一个 彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国 三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰
箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做 一个产品就要做好。 李健熙接着说"该如何以最便宜最快速的方 式制造出最好的产品，才是关键所在"."从我开 始改变，除了妻儿一切换新".我们还可以接一句 话，必要的时候妻儿也可以换新。我最欣赏这句 话，"从我开始改变"，什么东西都是要从自己开 始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下 的人改变，是没有办理的。如果一个领导者没有 办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。 终于韩国三星的目标出来了。"2010 年以前， 三星电子跻身世界前三强：美国 GE，日本 SONY， 韩国三星".我估计不错的话，我想 2006 年这个 目标就可以实现了，因为有一个加速效应，自从 大家说厦门越来越漂亮了，就真的越来越漂亮 了，自从人们说大连越来越干净了，真的大连就 越来越干净了。有人说厦门、大连等等都超越了 省会。我发现乖的孩子和用功的孩子是一个良性
循环，一个城市和一个企业是完全一样的。最近 我听到有 9＋2，广东作为一个龙头带领其他八 个省、香港、澳门一起。如果四年前做这个计划， 今天的珠江就不一样了，中国第一科技城市就不 可能轮到苏州，而应该是东莞或者是深圳，这之 前我们没有想到这个事情，没有形成良性循环， 而三星是良性循环，所以我可以大胆说这个目标 2006 年就可以实现了。 我们现在来研究一下国人对执行力的态度。 我个人认为有四点。 第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重 要。 什么东西一开始都有小偏差，以后偏差就越 来越严重，我们国家铁道部和民航总局都要求提 速，其实他们最先开始要做到的就是准点。我在 国内这一两年出差，接班的朋友都问今天有没有 误点，回答还好没有，大家当做习惯性的问答。 现在在国内坐飞机不准点是正常，准点是不正
常。全世界最快的火车日本新干线，每个月的误 差不能超过 3 秒，不容易啊，这么快的火车，时 速达到 320 公里，火车误点和飞机误点不要常常 说旅客的问题，这又形成了怪圈现象，航空公司 说旅客太慢，旅客说边防检查太慢，边防检查说 旅客登记太慢等等，怪来怪去。东京火车站专门 有人在门口将旅客推上车。我在航空公司工作时 旅客也有误点的，但是我们有好习惯解决这个问 题。首先我们公司就派人站在候机楼的门口替旅 客加快落车，公司所有员工统统站在柜台的门 口，加速疏导，让紧急班机首先登机。我除了在 香港看到有小姐站在柜台外面，其他地方没有看 到。我当时工作的日航在飞机快要起飞时，都有 专人拿着牌子在安检处时等候晚到的客人，抢时 间，所以日航的飞机都很准点。大家对偏差无所 谓，这是国人习惯犯的一个毛病。 第二，个性上不追求完美。其实完美是一种 习惯，没有那个习惯，不追求完美。
这是美国加利福尼亚州酒厂的人，我爸爸喜 欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他 喝，有一次我去山西买了一瓶山西的代表酒，还 很小心的拿着毛衣裹着，拿回家时一看只剩三分 之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏 了。最近中央电视台找到我希望我对海尔在海外 不太成功谈点看法，我想这可能是一个民族的毛 病吧，什么东西都想大概差不多吧，今后如果你 们公司不要有人说差不多、大概、马马虎虎、还 可以，要追求完美。我们看一下这个酒厂的案例。 在他们的庭院里有一些雕像，完美是一切种品 质，是一种心态，是一种素养，从音乐从雕塑从 环境中培养完美，是这个意思，所以当他们请音 乐家来拉小提琴时，并不是为了学音乐，而是力 求完美，所以一个公司的老板要带员工看看博物 馆，听听歌剧，参观雕塑，公司要摆一些很漂亮 的精品。看看右上角的话，在酒厂也收藏了很多 精美的艺术品。台湾有奇美公司专门做化学的，
自己在公司里开了博物馆，收集天下的文物。欧 洲有名的浪琴表，收集了实际名画。美国 IBM 在 大厅里摆满了精美雕塑。如果贵公司不能搞一个 博物馆，也可以没事到外面去看看精品，至少是 锻炼锻炼眼力。这种观念就叫做完美。中国艺术 史上最辉煌的是宋朝，日本人崇拜中国的朝代听 说只有三个，汉朝、唐朝、宋朝，在他们的眼里 宋朝之前的中国是辉煌灿烂的，明朝之后是俗 气。各位听到这样的话有什么意思？我们的祖先 力求完美，做事情很精。力求完美的观念，在我 们中国人的心里慢慢不见了。 第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一 切问题。 全中国稍微管理还不错的飞机场，旅客一下 来，就应该知道自己的行李在什么盘子上，总有 飞机的航班号在盘子上。我每年至少来五六次广 州，每次都是在一个盘子上看到自己的行李，为 什么每次都是这样，说难听一点就是懒，应该将
已有的八个盘子用起来啊。自己职责范围的事不 会主动的做。还有我们可怜的客人，每次在那里 找行李时，大呼小叫，航空公司没有一个人在那 里站着，但是我在航空公司当副总时，对于机场 管理不好的地方，我们的职员就站在盘子的旁 边。但是在广州白云机场没有看到一个航空公司 的职员站在那里，请问这是谁的事，应该是有一 个人负责的，我不能说最高的管理者，尽管他有 责任，但是站在那里的小姐都在发呆，没有想办 法解决。 我们来看一个案例。这句话是谁说的，"世 界上怕就怕认真，共产党最讲认真".这是毛主席 说的。毛主席很喜欢题"实事求是"，挂在墙上， 现在我们还没有认真做好，应该说对不起毛主 席。实事求是这句话党员应该记在心里。美国大 的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合 作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好， 日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手。
他讲一句话值得大家学习，"我的工作基本态度 是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作 中始终保持紧张感".所谓轻松自如的应付突发 事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感， 我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放 弃，是随和不是随便，就是这三句话。 一个人要紧张，但是不要慌张，一个人要放 得下，但是不是放弃，一个人要随和不是随便。 紧张感我特别喜欢，有机会看看广州的餐厅，看 看什么是紧张感，所谓紧张感是小姐随时要注意 发生什么事情，大堂副理要随时注意发生什么事 情。我在全国住过这么多家酒店，酒店的大堂副 理让我非常喜欢的没有几个，作为大堂副理要随 时保持紧张感，注意可能随时发生的事。大堂副 理应该不准坐下不能跟人聊天，应该耳听六路眼 看八方。香港餐厅的小姐随时保持紧张感，而我 们餐厅的小姐很多人站在那里没有事，发呆，在 角落里抠手。
在国内一介绍到卡诺斯，就会说到"营造紧 张感"，作为一个老板，要营造紧张感，小时候 我爸爸很会营造紧张感，长大我才发现这是一种 修为。我早上一起床，我爸爸就会说不要站在那 里发呆，找点事做。我刚刚开始想找什么事做呢， 爸爸说拖鞋摆好床铺折好，这个做什么，那个做 什么，每个小孩一起床就开始紧张，长大了就知 道什么是紧张感，就是想办法把事情做好，不要 发呆。很多餐厅的小姐没有紧张感，表情是呆滞 的。下次你如果看到手下就要说给我紧张点。卡 诺斯写了一本书，叫"极度紧张". "我不是那种 每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间 得在高尔夫球场上渡过的".卡诺斯听说日本主 管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。 他说这句话是什么意思呢？有一个休息日他到 公司加班，一个日本主管对他说打高尔夫去啊， 他回答说今天是打球的好天气，祝你打的愉快。 卡诺斯就朝工厂的方向走去，日本主管对他说了
一句话不一起打球吗，他只回答了一句话，公司 的状况不好打不下去打不下去。听说卡诺斯到公 司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫 了。一个人太年轻到球场打球，人家会很奇怪的， 卡诺斯就是这样的，随时保持紧张感，因为公司 不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来，当选世界第 八名，这是他的照片。用了一年多的世界，他就 使连续亏本的日产终于赢利了，一年半的时间日 本尼桑盈利了 27 亿美元。 第四，对"要求标准"不能也不想坚持。 什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不
想坚持，就没有执行力了。我们来看两个案例。 "善良的肯德基"，对肯德基来说什么标准都 要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定八 点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，五点进柜台， 六点钟烤出一个牛肉饼。换了中国人，可能会说 紧张什么，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能 坚持。外企对标准非常的坚持，这是外企成功的
一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。 我们中国人对执行力的态度有四个很明显 做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二 从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也 不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚 持。所以执行力并不是工具，而是工作态度，中 华民族的脑子是好的，中华民族是优秀的，但是 工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因造成 的。 正文 组织执行力演讲实录(二 上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们 的态度。接下来进行分析，我其是很关心我们自 己的问题，如何检查部属的执行力。 谁是总指挥，他是否授权调度一切？ 有一个名词叫做项目主管或者是项目经理， 我观察很多公司的项目经理都很年轻，但是我也 发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不 是因为这个人年轻，这是次要原因。主要原因是
什么？我们拿一个例子看一下。 美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是 越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的 总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很 厉害，美国越战取名为有限度战争，之后美国不 再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为 大范围的战争，中国俄国就有可能卷进去。胡志 明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克 斯。现在用这句话来回到刚才的重点，什么是总 指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源， 是否被授权调动一切，这句话我从一个企业最喜 欢说的一句话开始。坐在下面的一定有老板，这 句话一定是有语病的，"没用吧就是没用，我一 去就搞定了"，老板能够搞定是因为老板手里握 有资源。 摩托罗拉总经理说过这样的话，"销售员面 对客户，要象董事长一样"，什么意思？就是具 有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太
成功，真正的原因在于没有权利调动权利。有一 天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市 买家居，我说谢谢，你们那套意大利的沙发可以 便宜吗，我说门市没有给你便宜吗，他回答说不 够，我说那么你要多少，他说我希望更便宜一些， 我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理 在我们公司里是不商量价格的，找到副总可以给 你九折，找到经理可以给你八折，如果你找到门 市部的店长可以给你七折，找到小姐可以给你六 折，找到我，对不起不能打折。余总，你的意思 不卖面子了？我说你肯定希望我们给你半折，如 果这样我桌子上的电话永远响，不是我们交情的 问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们 的小姐吧，拥抱一下五折半。他也许不太愉快， 但是从此之后我桌子上的电话不再响了。我们公 司最有权利的其实是销售员，并不是总经理。各 位，今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目 经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话，
执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来 拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍 板。 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成 每个人应该做的事？我们公司有一次做工作汇 报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年 度目标，但是季度目标怎么办？他说除以四，我 说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季 度的，怎么能除以四呢？明天是圣诞节，公司元 月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么， 上班那一天的上午做什么，刚刚到公司第一个钟 头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白 开，明天重开，目标讲五分钟，实施讲三十分钟。 太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行 解码。 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经 养成自动回报的习惯？ 有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，
我说你今天早上有没有事情向我回报，居然他楞 了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我 跟你说了，今天早上十点钟你要向我回报的东 西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜 欢对不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回 报，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主 管尽量不说话，底下的员工一看到主管的眼睛， 就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不 会脱。总经理不要关心粽子包了什么，这是部门
经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就 有九个粽子。一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。 从现在开始，我们来研究一个道理，什么是 回报？国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是 报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。 所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。 而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明 的要求。其实搞管理不是单向的，不是单行道， 而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要
不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什 么，万一有差错，来得及修正。我 38 岁干到日 航副总，管日本人，坦白说我二十多岁我养成一 个习惯，任何人对我有一个要求，我马上就对人 家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯，我 们来看看这张图，你就一天到晚盯着他，让他养 成这个习惯。 我们基本上希望下属对上司及时回报，如果 没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这个结 果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不 回报的，我也是不断的盯，养成这个习惯。有一 天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在 我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟 我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她 全学校都知道，所以我们家每个人都养成了这个 习惯。今天早上我的手机接到三个电话，一个台 湾，一个美国，一个上海。在公司里，我往总经 理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是
摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了， 这是真正的问题。 我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位 一个建议，好消息写在一张纸上发下去，或者是 打在电脑里，公司有网站可以看。象 CTL 的李东 生当选亚洲总佳经理，这件事他们的警卫都知 道，所以这件事不需要总结了，TCL 工作很好， 需要每天拿出来讲吗？李东生在开会时应该问 一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如 果没有人出来汇报，好，各位喝一杯咖啡，会议 解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会 很快速的提升，结果不好的问题都隐藏在下面， 好听的话都一直拿出来讲。 是否撤换错误的人选？ 韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企 没有的，是谁不好谁就下去，下去就是回家，变 成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧 张。我们应该学学韩国，谁对不起国家民族，就
回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企 会快速的提升，执行力也会大大的得到增强。 我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾 的中国钢铁学来的，总裁是蒋经国提起来的，他 对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理， 底下九千人每人年底签约一次，全部是契约工， 没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便 操作。他就说了这很难办，我这个位置没有办法 做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电 话，行，全体员工一年签约一次。我听到这个事 很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长 和总经理，全体员工一万八千人都要一年签约一 次，董事长也可以对我实行一年签约一次，不好 的马上换掉。 麦当劳赚了那么多钱，但是第 47 年终于出 现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了 下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换 回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就
亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未 老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是 人的问题。2002 年第四个财季，麦当劳出现了 上市以来的第一次亏损，但是 2003 年第一个财 季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不 同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命， 美国麦当劳为他降了半旗，只有 67 岁就死了， 1974 年就加入了麦当劳，03 年重返麦当劳，2004 年 4 月死了。这位先生去世之后，麦当劳会一蹶 不振吗？不可能，因为麦当劳是靠自己的制度、 文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成 功的地方。 我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几 万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下面，我就 忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人 力资源主管，他说我们公司有培训计划，完美紧 密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把 我们教坏了怎么办？其实他们成功有自己的道
理。《麦当劳的十八招》，一出版我就买来看了， 各位也值得看一下。大企业很值得我们学习，一 定有很成功的地方。今年年底我想将"中小企业 发展瓶颈"推出来，我发现个企、私企发展到一 定程度，就太容易出现问题了。 执行力有三个核心，人员、战略和运营，这 三个核心里，到底谁应该在前面，一会儿再说， 先用案例来解释。 有两个人物，一个是华润集团总裁宁高宁， 一个是上海申沃执行副总干频。这两个先生对 人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释 呢？首先看看华润集团。华润集团这两年的表现 非常好，宁高宁去年当选国内企业家第 13 名， 华润很厉害的就是财务操作，他们有一个名言， 华润从不自己养小鸡，而是直接从外面买来好的 母鸡和公鸡。"战略正确不能保证公司的成功， 成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到 位"，有很多主管、老板很喜欢研究战略，我不
能说不对，战略非常重要，但是研究完了以后忘 记了一件事，就是战术有没有到位。我们拿一个 事例来说比较容易懂。 台湾组织部副部长是我的同学，但是在台湾 不叫组织部，叫文共部。国民党到现在一百岁了， 两次都是输了，一次是输给中国共产党，一个是 台湾民进党。你们在说陈水扁玩花样选举，挨枪 了，选上了总统。国民党说有问题有鬼，但是陈 水扁说赢一票也是赢。今天话反过来说，我敢大 胆的说，如果连战肚子挨一枪，陈水扁输二万票， 但是到最后陈水扁也会将国民党拉下来，因为国 民党执行力很到位的人都不在了。我国的战略方 向就是一个中国，台湾绝对不允许独立。这就是 战略。那战术执行力呢，这个值得研究。中华人 民共和国为了收回台湾，最坏的打算是不是丢原 子弹，丢原子弹一定影响福建，如果不丢原子弹 的话，收台湾超过 15 天，美国一定会跳出来站 在中间不要打了。这些都是要研究的。我想讲一
个有关战术的事情，中国大陆有 160 万的台商， 这些台商在打仗时会留在大陆还是会回台湾，他 们的台胞证只有三个月的时间。会不会考虑到这 一点，比如说象拿台胞证的，只要五年之内没有 犯罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国大陆 公民一样，我敢保证如果这样做，160 万台商肯 定有 140 万换，再一到打仗时肯定有 40 万还要 从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲，倒不是希 望两岸打仗，而是说战略和战术需要配合。 日本丰田去美国很早，1957 年，现在都开 银行了。去年上半年，日本在美国的车销售就有 四百万辆，有人预言丰田在 2010 年，丰田会通 过通用等成为世界第一大汽车商。美国总统将三 个汽车厂的老板叫过去了，因为美国总统还是没 有关心，去年美国三大汽车厂第一次降到 60％ 以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老 板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉 得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法
了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢 迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工 作人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流 水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是 日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出 来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正 的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到 零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训， 做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地 方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了， 因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所 以就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要的 是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到美国 去，将美国的克莱斯勒干掉呢？ 申沃汽车是做大客车的，我们简单的介绍一 下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第 19 名， 是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽 车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。胡
茂元认为"企业目标要变成共识，才能执行".我 先讲我的建议吧。我给各位一个建议，目标不要 董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是 四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。 那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小 日本是什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是 日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午 战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台 湾，如果是 14 亿同胞的心愿，一定可以成功。 作为领导，作为董事长、总经理，做一件事 要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很 奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的 目标就变得好操作了。韩国李健熙在改造三星的 时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起 关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放 出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十 点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完 了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发
誓韩国三星 1995 年不能起来、二千年不能变成 世界排名，全部下去，第一个签字的就是李健熙 自己，其他都签了，李健熙说很好，我们回去睡 觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上， 当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到， 真的到 95 年时韩国三星就起来了。 战略可以复制，差别还是在能不能执行或者 贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略， 现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克， 日本索尼的神奇等等，满街都在卖。想知道麦当 劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来， 就知道怎么回事。想知道沃尔玛，前门看看，后 门看看。没有什么秘密，公开的，问题就是做不 到。说到沃尔玛，有一次上海百盛集团老板王董 事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开， 我从后门进去，我发现后门有一大堆的卡车，有 司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他 说就是，怎么将路都堵住了，他说就是嘛，我说
怎么都开过来，他说就是嘛，但是接着他说了， 沃尔玛就不会，沃尔玛规定一辆卡车要送货过 来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允 许是二点二十五分到，最迟不能迟于二点三十五 分。听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执 行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是 因为执行力度很强。 有问题要放在桌面上讨论。 胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样 "有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要 带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量 说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅". 我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常 常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点， 门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开 会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。 我规定公司开会，没有方法不准开门，为了 做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实在没
有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但 是要最后套出来，逼他们先讲。第二是谁负责， 谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如 果没有的话这个事肯定做不下去。日本人开会之 前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到， 而是"我发誓我支持……"，也允许你不签，再考 虑一下。 公司的文化。 上海汽车的公司文化是"精英团队＋执行细 节"，我想说一下精英团队。精英这个字是法国 词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，我研 究观察世界强大的国家，美国、英国、法国、加 拿大、日本、澳大利亚，还包含瑞典，都是打造 精英团队，研究世界上先进的国家，发现他们中 间有一块精英，这个社会都是靠精英起来的。现 在我们国家要打造精英团队，但是不是一朝一夕 可以做到的，这是我国跟世界先进国家的对比， 我发现的。
社会进步不够快，就是中间那一层的精英不 够。我们想想现在自己公司的精英有哪些人？ 人员、战略、运营我们应该以哪一个为优 先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要 将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很 简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简 单解释一下。所谓战略，就是做正确的事。所谓 运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确 的人。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该 摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？战略正确与 运营正确，通常是由人员来保证的，这就证明人 员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营 技巧，统统都是人想出来的。 那么战略和战术那一个应该在前面，应该是 战略，因为战略错误，越积极陷入的泥沼越深。 中国的手机越做越好，可是有一个麻烦，我们的 手机做的越好，外国人越漂亮，原来是用了别人 的零件。在我们国内做手机的厂商很多，而且表
现优异的也不少，象 TCL、康佳等等，连海尔都 做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样， 组装起来就可以了。听起来很有道理，这中间有 一个很威胁的地方，手机的心脏是什么？芯片。 这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在 别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一 点。我想问问中国这些做手机的厂家研发人员有 几个？ 尼桑的研发人员有几个？七千名。韩国现代 有五千研发人员。中国人很喜欢组装，却忘了深 化技术是我国的一个盲区，在这个地方扎根不 够。美国人也很滑稽，美国摩托罗拉一直将心脏 搞的很好，很有力，脸忘了擦 SK2，摩托罗拉能 找到方向吗？这两年心情不太好，因为对手越来 越多。他们有一句话我非常欣赏，"拓荒的是我 们，收获的却是别人"，摩托罗拉忘了一件事， 就是脸。最开始是军用手机，然后是大哥大，96、 98、2000、02、04 年，摩托罗拉手机不够漂亮。
我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连 接在一起，别小看诺基亚，从心脏到脸都是自己 研发的。我们来看看诺基亚 7200"回纹"迷醉，
回纹是中国的说法，但是气质是欧洲的，我们来 看看诺基亚的广告诉求。"迷恋是一种时尚态度". 这个手机在上海一上市，引起抢购，刚刚上市时 八千，很多少男少女腰上一挂，很多人就围上来 了。诺基亚之所以做到今天很强大的企业，他们 的战略从心到脸都自己掌握。各位希望自己的企 业发展一百年，请注意有哪些东西掌握在别人手 里，有那些东西是自己的开发盲区。战略很重要， 不是一二天的事，但是没有战术配合也不行。 三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运 营，很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们运营 不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好， 战略不好是因为人员不好。中国讲四两拨千斤， 首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事 做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重
要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么 可能做出正确的事。 正文 组织执行力演讲实录(三 分析《致加西亚的信》，国内看的人非常多， 很多公司是大量的购买，我前一阵子在深圳富安 娜上课，老总觉得不错就给全公司每个员工买了 一本，非常便宜，一本才 20 块钱。美国在 19 世 纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉 快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来 喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执 政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美 国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西 亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻 烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力， 就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚 是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什 么时候去？其实我们的毛病是"问得太多，做得
太少"，"讲话的一大堆，做事的很少".我给各位 一个很简单的操作，回去之后将自己的手下叫过 来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去 写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手 下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查 到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。 《自动自发》这本书很多人都有，是机械工 业出版社出版的，这本书名列世界管理从书畅销 前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事，这 也是最不容易做到的。机械工业出版社也出版了 《没有任何借口》这本书，是美国西点军校 200 年来最重要的行为准则，西点军校的学生常常用 四句话回答长官，第一句"是的，长官"，第二句 "不是，长官"，第三句话"我不知道长官"，第四 句话最精彩"没有任何借口".我父亲是新一军的 参谋长，他的长官就是孙立仁。林彪说国民党军 队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁 在美国西点军校读书时，晚上学长将手套脱给他
要他洗，而且早上要穿，意思必须是干的。孙立 仁没有说任何话，只回答了一句"是的，长官"， 立刻用最快的速度将手套洗好，那时还没有烘干 机，晚上也没有太阳，也不敢拿到火上烤，只有 一个方法，先拿干毛巾将手套放在里面一直拧， 这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩，甩 到凌晨四点就干了，然后就放在毯子下一直压， 总算折平了。马上听到起床号了。学长过来没有 任何动作，孙立仁只说了一句是的长官，学长穿 着手套走了。西点军校有一句名言"合理的要求 是训练，不合理的要求是磨炼"，所以西点军校 磨炼出来的军官全美国都要。 国内企业家在"人员流程"上的缺失。 第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不 是指你没有眼光，而是你用人的时候想法不太 对。 第二，我们对人才不够信任。 第三，对人的价值没有思考（没有价值也不
拿掉）。
按照顺序我们来看第一点，人是怎么用的。 有一个名词叫做"职业经理人"，国内讲这句 话的人很多，但是很少有人注意到职业经理人分 为两种能力。职业经理人应该具备两项能力，一 个是专业能力，一个是专业素养。国内太多人强 调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年 可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者是 二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的 学生可以到外面当会计吗？当然可以，这是专业 能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一 些假帐漏点税会不会做？这是专业素养。我们在 广州某人民医院找出一个医生，让他不要告诉别 人自己是医生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后 问朋友说刚才那个人是做什么的？是做五金 吗？不是。搞旅行社吗？不是。卖肉吗？不是。 猜了十次也没有，那个医生一定不象医生，这是 专业素养。一个医生一定很爱干净，一个医生做
事一定很仔细，一个医生一定有同情心，一个医 生一定要求完美，一个医生一定有职业道德，这 是专业素养。所以专业素养就是人品、道德、风 度。这不是一下子可以学会的，我们缺的都是专 业素养，而不是缺专业能力。太多老板都是找专 业能力很好的人，都忘记了专业素养非常的重 要，这二者缺一不可，合起来就是职业经理人， 职业经理人中的"职业"指的就是气质、专长。我 在国内呆了 17 年，认识几百名医生，坦白说大
部分没有专业素养，大部分都是具有专业能力。 用人怎么用。记住，用人不是用那种看起来 很顺眼的，很多领导喜欢说这样的话那个姓赵的 我看起来很顺眼。用人应该考虑到这个人对公司 有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的 答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助 对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。A 型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是 A 型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以
总经理是 A 型血，副总就用 B 型血的，B 型血的 人比较随和。我是 A 型血，我太太是 B 型血，我 公司的副总也是 B 血型。B 血型随和，但是比较 马虎，所以 B 型血的总经理应该找 O 型血的人做 副总。O 型血的总经理应该找 A 型血的人做项目， 大家互补，否则的话全公司都是 A 型、B 型或者 O 型，很容易形成共振。人们常常说 AB 型血的 人很聪明，实际上不是这样，AB 型血的人比较 多变化，我的两个孩子是 AB 血型人，我的老大 是 30％的 A70％的 B，很象我太太，但是老二正 好相反，比较象我。其实每个血型都有有趣的地 方。 西门子在北京招考业务员，条件一样，优先 录取 B 型血，因为 B 型血的人比较容易跟客户搭 成一片。西门子在北京招聘经理，优先招聘 A 型 血人，因为 A 型血人比较强势。西门子在北京招 聘研发人员，条件一样优先录取 O 型血人，因为 O 型血人善于研发。 没有一个东西是绝对唯物的，
也没有一个东西是绝对唯心的，可证明唯心唯物 没有绝对的界限，这就是统计法则。有空愿意的 话，大家可以买来看看血腥与星座的书看看。 我们国家管人的单位是组织部，在日本叫人 力资源企划部，日本有一个规定，就是底下三个 次官不能是同一个学校毕业的，一个是东京帝大 毕业的，一个是早稻田毕业的，一个是北海道大 学毕业的。 第二个问题，怎样信任人才？ 一个公司要操作人本，首先看这个人象一个 人吗？如果是一个人，我们就人本，如果看起来 是一头牛一头羊一头马，有点象一只猪，是不可 能人本的，最多就是猪本。我这样讲听起来很尖 锐，可是我自己当管理者三十年，体会就是这样 的。 我女儿老二在交大读四年级，暑假我问她怎 么样，还顺利吗，回答说还顺利，问有什么感想， 她说话了，你一天到晚说很多话，让我耳朵起老
茧了，但是有一句话你说对了，除了自己什么都 不要相信。我太太都批评我说这句话很难听，要 我修改一下，我修改了，就是"除了自己什么人 都不要依赖".可是在公司里，你嘴巴上要说各位 我非常依赖你们，可是你心里可能在说我一个也 不信任。武则天第一次上朝时所有的人都向她朝 拜，有人问她是不是很威风，武则天就回答了一 句话，谁知道是真不是的啊，结果她在位时一生 谨慎。 我来之前问过主办单位投影仪来了没有，银 幕够不够大，他们都告诉我了，今天一来还算是 可以。你知道投影仪最怕的是光很强，热度很大， 投影仪里有二个灯泡，我一来就检查有没有灯 泡，我包里还带了二个。我永远不会依赖别人， 烧坏了我马上用自己的灯泡，这是我一生的习 惯。这不是对人怀疑，而是什么都掌握在自己的 手里，一发生状况就可以处理，不会出现太大的 错误。很多主管说我对各位充分授权，以后不要
这么说。 什么是充分的授权？授权分为五个阶段，而 对人的信任是一点一点放的，一直到最后完全信 任。第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供 任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不 授权。第二个阶段，你们提供意见我来做决策， 这是部分授权。第三个阶段，我们大家一起做决 策。第四个阶段，我提供意见你们做决策。第五 个阶段，你们做决策我不提供任何意见，是完全 授权。从完全不授权到完全授权是分为五个阶段 的。 我做主管发现人不能随便的放，一放不得 了。但是话说回来，真的要信任的时候，你就要 信任他了。我在国内不晓得多少次跟人家拿钱， 不管是费用还是什么，都是拿现金，我有一个习 惯，凡是认识的朋友我都不数，你知道为什么 吗？这是我对他们的尊重，在人前数钱就表示对 人的怀疑。17 年来，我拿钱不数只少了二张，
我到现在也相信不是他们故意少的。所以该信任 的时候就要信任，我做的很好，至少我不希望对 人表示不信任。但是对手下交权力时，我却非常 小心的叮嘱他们。 "建立高信任度的社会从而降低社会的交易 成本，应当是社会追求的目标".这是海南出版社 出版的《信任》里所讲的。国内有一个习惯，大 家一点钱的时候就看一看是不是假钞，使社会付 出了很多交易成本。我在欧洲发现没有检票验票 的人，问别人，他们说每趟车上总有几个逃票的 人，没有必要为这几个人去设立一大堆的检票验 票处，但是别让我们查到，如果是本国人就要罚 车票 500 倍的数额，如果是外国人就要通知移民 局。如果是中国的话，可能从深圳到广州的火车 一个有票的也没有，一个社会要到一定阶段才能 这样做事。 第三个问题，人的价值。 贵公司请来过来招聘面试，对人的价值是怎
样评估的？我猜的不错的话，最喜欢问的二个问 题应该是学历和工作经验。在我的公司里，首先 是将职位拿出来换算，比如说厂长 50 点，副厂 长 40 点，车间主任 30 点。然后将点数积累的方 式计算出来，博士 6 点，硕士 5 点，本科 4 点， 专科 3 点，然后是所具备的技能执照，还有就是 公司奖励等是加多少点，但是受到惩罚也要减 点。还有年资，但是对工作十年以上还是做同样 工作的人，我给分比较少，因为基本上脑子已经 用完了。我们公司的副厂长升厂长，厂长升副总， 于是有了空缺，张三有 38 点，按照公司的规定， 这个位置一定是你做的，但是在一年之内这两点 补上去，厂长要求是 40 点，一年你没有补上 2 点，而李四有了 41 点，我们就将他换上去了。 还有我们经常跟他讲，张三副厂长收入是 40 万 新台币，于是你的收入是 40 万新台币乘以四十 分之三十八。我们公司一个主任，增加了三点还 是一个主任，并没有升副理，工资也要加上去，
工资是按照点数而增加的，能力增加了一定增加 薪水，但是官上升了却不一定加薪。 厦门柯达一个赖副理跟我说，说他有一天跑 去找美国上司，说我在柯达三年，没有功劳也有 苦劳，怎么不加薪水啊？听听美国上司怎么回 答，他说我们按照人的价值来付薪水，这三年你 工作的情况一样，职务也是一样的，绩效也是一 样的，没有什么特别的，所以这三年没有办法加 薪了。门口的警卫干了七年，也没有加什么薪水。 如果你想多拿点钱，就多增加点价值，将职务升 上去，我们为更高的价值、更高的职务付更高的 薪水。其实世界各国都是这样的想法，对一个人 的价值，跟他的绩效、考评是要挂钩的，如果只 是一天到晚的人力资源，请教你人力资源怎么涣 散。 一个人的价值是自己增加还是你给他增加， 是自己买书充电还是送他出去考察，这里有一个 人力资源会计计算。有一天小王不做的，不要跑
过来跟老板说小王不干了，而是应该说老板 42 万不见了，因为小王在公司做了三年，将工资、 奖金、补助以及所犯的错误，是 42 万，所以他 不做了对公司的损失是 42 万。可是小王这几年 在公司的价值有没有 42 万呢，要想这个事。如 果这个人的人力价值比较高，你就应该留住他， 如果他没有什么价值，你就可以将他拿掉了。 今天我为什么要特别介绍李健熙呢，一个强 大的公司没有什么稀奇，但是乱七八糟的公司强 大我特别喜欢研究，李健熙说自己的公司是癌症 第二期，但是成功了。我们现在来看一下韩国三 星的十招。第一招是"一百人当中只有一个扯后 腿的人，也要将他赶出公司".我将他改为"管理 班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出管理班子 "，这样对中国人比较适用。我自己在公司就是 这样，我接管上海公司时，就发现有一个人非要 赶出去不可，就是公司的执行董事兼副总，我决 定拿掉。我给他一个融通的机会就是请他回家，
每个月将工资送到他家，每年年底将分红送到他 家，他不肯，还是要来公司上班，我将碗打破， 大家都不要吃饭了，公司不做了，宁肯公司解散， 也不要使用错误的高级干部，因为这样对公司的 影响非常深远。最后终于将他送走了。 举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的 副总裁狄高志，一个是招聘网的 CEO 刘浩。中国 内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉 酒店给我们的启示，执行力首要在于员工的士 气。杰克。韦尔奇说我每天至少花一半的时间跟 我的手下相处，了解沟通他们的问题，他们做的 不好我就痛骂他们。各位不要说一半了，一天有 一个钟头也不错了，一天到晚忙着开会忙着看公 文，你打电话打手机的时间可能都比你跟手下沟 通的时间。其实我们做的很不够，也可以这么说， 很多公司的领导对手下不够关心，这那里会有士 气？上海摩托罗拉副总是一个美国人，一次带我 们参观公司厂房，有一个人在焊接线路，那个副
总就说了一句话"good boy"，那个人笑一笑。快 出口时看见一个女孩在工作，他马上打招呼说 "nice girl"，员工也只是笑一笑。 新进的员工最容易离开是什么时候？我说 我自己身边发生的事。有一天我快要下班时，公 司的人快要走光了，我那天看几个公文大概到七 点左右才会离开，出门时看见一个办公室的灯还 亮着就走过去看了一下，一个小伙子坐在那里。 我一走过去，他马上站起来说余总，我问小伙子 在这里干的还好吧，还可以，事情都顺利吧，还 好。我马上讲了一句一针见血的话，凡是讲还好 还不错的，前面加"还"的就是不好，我不想问原 因，因为要追究就有很多事情，在这个公司我是 总经理，是一个家庭的大家长，有什么问题来找 我。我一回头准备回家，他马上说了一句话，总 经理我说句实话吧，其实我明天不来了，但是因 为你这句话，我决定明天还来上班。我说好好干。 第二天我就把主管叫过来刮了一顿，新来的员工
一定要主管多关心。一个员工最容易离开公司就 是前三个月，公司有一批老员工，老同事们在一 起聊天一会儿到那里去玩，而那个新来的就在那 里抠手我明天就不来了，这就没有鼓舞士气。很 多公司在不停的招聘不停的换人，都是一年内就 走人了，新进的员工士气最弱就是前三个月，因 为没有人理他，他自己很孤独，也没有人安慰他， 所以他就会走。 波特曼丽嘉酒店给我们还有一点启示，也就 是企业要关心员工，员工就会关心顾客，顾客也 会加强对酒店的忠诚度。各位回去做一个员工满 意度调查，分数不到 80 分的公司做的不好，分 数不到 70 分的这个公司有危机，分数不到 60 分 的这个公司三年之内就会倒闭。世界上强大的企 业员工满意度都非常高，所以不要看麦当劳规定 那么严格，每天忙的半死不能坐，但是坦白说麦 当劳的员工满意度都是 90％以上，这才是真正 成功的地方，很多人都以为员工很辛苦就会走，
其实根本不是，辛苦要辛苦的值得，有满意度的 问题，否则轻松的工作也会走人，因为这个公司 不让他们满意。 看看招聘网 CEO 刘浩对人的建议。首先选人 要有诚信，没有诚信执行就会偏离。一个业务员 在报销时如果多报销 50 块钱，当变成副主任时 就会多报销 500 元，当变成主任时就会多报销 5000 元，当变成副总时就会多报销 5 万，当变 成总经理时就会多报销 50 万，这种观念叫做偏 离。用人要注意诚信。我的小孩老二在读小学三 年级时，一天我给他十块钱让他给我买一个东 西，回来没有告诉我找回那三块钱的事，整个下 午我没有问他，他也没有说，到晚上吃饭的时候 我问他那三块钱，他说哦，我马上去拿。我说我 是你爸爸，不要说三块钱，就是三十块钱、三百 块钱用掉了都没有关系，但是在外面的话别人会 认为你是说谎的人，这个事情上忘掉东西的人很 多，但是忘掉钱的人很少，以后帮人买东西，首
先要记得找钱给别人。我用人时也是很注意诚 信，没有诚信的人最多干到组长，适当的时候就 拿掉他。 拿我公司的店长举例子，一次我跟他说五千 块钱以上我批报销，五千块钱以下他批。结果他 表现的很好，有一天我叫他过来，一万以上含一 万我批，一万以下就是我批。一次我去检凭证， 发现一万零五块钱店长签字了，我马上叫他过 来，他一看就懂了，说以为五块钱没有什么关系， 我说一万零五块钱可以签了，慢慢一万零十块钱 也会签，然后会签到二万，我要将权力收回来， 从此五千块钱以上的我签，五千块钱以下他签。 他在我公司干了 12 年都只是店长，我没有重用 他，其实他是不错的小伙子，准备提拔到副总， 没想到做店长就出了这个状况。
执行力有三个方面，明确目标（方向正确）、 有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。 没有一个公司会把事情交代的非常清楚，剩
下来的都是要自己判断。"会做判断"这四个字不 容易，我在美国读书时有一个台湾女生，回到台 湾后开了服装店，我回台湾之后几个同学约在一 起聊一聊，大家聊到都忘记了时间，突然她一看 表是 12 点半，她说哎哟我女儿幼儿园要放学了， 下午幼儿园有事要家长在 12 点将孩子接回家。 幼儿园的电话没有带，114 也查不到，她突然想 到幼儿园对面有一家麦当劳，打到麦当劳马上就 联系确认到这家麦当劳会去对面的幼儿园接小 孩子。之后我的这个女同学走到哪里会说到那里 这件事，而且每次必买一个汉堡包。 假设说我在广州百货公司丢了钱包，里面还 有护照、飞机场的机票，可能不会有员工马上想 到送机票到机场。而在我公司里，员工可以不先 汇报，先把机票送到机场，回来之后打车的钱公 司还会报销。这二者的区别在于公司有没有培训 教导过员工遇到此类情况如何应对。 三星集团十招里的第二招是"充分授权现场
人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的 服务".第三招"现场人员一听到客户有任何的不 满或建议，应立刻回报总部".讲一个故事，我有 一个学生在成都大学时教他经济学，毕业之后他 对经济学没有兴趣了，开了一家美容美发院。有 一天他打电话给我说有时候来看看我，我开了一 家美容美发店。有一天我正好在附近就去看他 了，他问我老师这家店开的不错吧？我说何同 学，老师在学校里不是教过你吗，凡是眼睛看的 到、耳朵听的到、嘴巴问得到的东西，都不要问 别人。我看到他的员工在下班时都是一哄而出 的。女人在烫头时都是很喜欢讲话的，然后就跟 美容师说这个话不要跟老板说。其实美容美发院 应该这样下班，各位辛苦了，在下班前五分钟告 诉我今天听到客人说什么，老板娘客人说回去之 后头皮很痒，洗发液不好，老板娘客人说洗头之 后头皮痛因为美容师的指甲长，要剪成椭圆形 的，老板娘附近又开了一家美容店，面积比我们
还大两倍。等等这些信息，就很容易获得了。 正文 组织执行力演讲实录(四 我们来看一个问题，从中国欧莱雅的 KPI 要 求，检讨我们国人对问题的解码能力。欧莱雅原 来档次并不高，在法国一直做的并不怎么样，后 来他们请来一个英国总经理，将欧莱雅弄成世界 化妆品第一名，所以被选为全球最佳总经理。策 略首先是将欧莱雅的档次升高，买下了法国的兰 蔻，同时收购了美国另一家公司，打入了美国。 同时还收购了其他几家公司。他还发现中国内地 的市场非常大，欧莱雅说要拿下中国，就先拿下 长江三角洲，拿下长江三角洲，就要先拿下上海， 要拿下上海就要拿下南京路和上海路，就买下了 羽西。靳小姐曾经被访问说为什么将羽西化妆品 卖给欧莱雅，靳小姐没有回答，作为生意人，我 想可以这样分析，如果要将羽西变成国际品牌， 至少要再投入 20 亿美元，靳小姐会投入 20 亿 吗？欧莱雅还将小护士买下来了，我想欧莱雅在
08 年在中国化妆品市场会达到 15％，2010 年会 接近 18％－20％，这个数字出现时，就是外国 化妆品在中国的第一名。 欧莱雅的 KPI 哲学。欧莱雅说关键指标没有 用，问题的关键是一切作为表现都按照预先的指 令行事。99 年中华人民共和国举行建国五十周 年大阅兵，那天***在台上，朱容基、李鹏、李 瑞环都在天安门城楼上，阅兵最害怕出现问题， 人踢正步应该不会出大问题，但是就是害怕车突 然出现抛锚，因此不断的检查。花车那么大为什 么不会抛锚呢，听说花车里藏了八个彪形大汉， 一出了问题马上就开始手推。那一天整个天安门 大阅兵完美，中华民族咬着牙做事情没有做不到 的，一切作为表现都按照预定的指令行事，中华 民族做事情都按照天安门大阅兵一样，什么事情 做不到呢？ 欧莱雅还说，"战略讲的漂亮没有用，问题 是能不能有效执行，光是执行也没有用，重点是
有没有偏差或出轨（脱钩）".现在我们来研究一 下脱钩的事情。给各位三个建议。 第一个建议，公司最容易发生脱钩的地方在 哪里？这是非常值得注意的事情。上一次我们精 英世界在举行公开课程时，我就暗示过他们，一 个吃饭，一个上洗手间就要特别注意。今天上午 我将行李从酒店拿到这里来，我在想这个车既不 是我的也不是精英的怎么办呢？车子一到我就 发现李发海先生站在门口，马上替我照顾行李。 公司最容易脱钩的地方找出来，然后一次一次的 修正，直到不再发生脱钩为止。如果公司有八个 地方容易发生脱钩，那么就一次一次的修正，直 到不再发生脱钩为止。 脱钩很重要的就是防止，不是脱钩了之后再 钩回去。火车一进站时，会有人一直在照中间链 条，就是为了发现中间的挂钩有没有脱钩。为了 避免脱钩，一定要倒盯，永远不要等别人来告诉 你结果，这样钩通常不会脱掉。一个公司分工太
细时，中间就可能是刀切豆腐两面光了，根据我 的经验如果分工太细，中间一定有部分没有人 做。一定要告诉员工，重叠的部分大家都有责任， 只要出了事情两个人都要追究。 我今天早上介绍过一本书《自动自发》，如 果你的手下问你什么是自动自发，要怎么回答？ 自动的发现问题，自动的思考问题，自动的解决 问题，叫做自动自发，这正好是我下面要讲的问 题。我们国人为什么解码能力不强，因为我们国 人有三个毛病。第一，不会自己发现问题。第二， 不会自己思考问题。第三，不会自己解决问题。 说起来很轻松，但是必须具备三个条件。自动的 发现问题、自动的思考问题、自动的解决问题， 这三个自动，就是所谓的解码。 我们从第一点开始介绍。发现问题，就是" 希望"或"标准"比较如何，得出问题。每当客户 说出一个希望，就将客户的希望跟我们的希望进 行比较，就马上知道客户希望什么。一般病人一
进入医院最希望得到的是什么？快速看完病马 上离开。但是为什么病人总是在医院呆很久，就 是因为希望跟标准不一样。很多公司说自己的产 品质量很好，宝钢第一任董事长黎明说过三句 话，非常厉害，到现在都是宝钢的名言。第一句 话客户的需要就是我们的需要，第二句客户的标 准就是我们的标准，第三句客户的利益就是我们 的利益。真是讲的好，尤其是第二句话。益策如 果希望公开课搞的越来越好，就要搞清楚什么是 客户的标准，什么是客户的利益，客户的希望是 什么。 我到很多酒店住宿时，发现很多酒店常常准 备了一壶水在那里，我往往会想这壶水煮过没 有？我会打电话问服务员有没有煮过，回答都是 已经煮过了。这样打过几次电话之后，我就想调 查一下，又加多问一句"除了我问，还有谁问吗？ "服务人员就说了，怎么会呢，每天都有很多人 打电话过来问呢。在华商酒店就标上一句"水已
烧开，请放心饮用"，在中国这么多酒店里，目 前我只发现有三家酒店这样标出来的。今天早上 我想吹头发，问华美达酒店的服务台有没有吹风 机，没多久就打电话过来给我说在抽屉里有，但 是我就在想为什么昨天我进来房间住时没有发 现呢，是不是一定要将房间的每一个角落都看一 遍才知道呢？湖南通程国际大酒店客房免费借 用物品，这是一张清单，连佛经都有，一口气 16 个。全中国没有看到有一家酒店摆了两张单 子在桌子上，一张是房间里已有物品，另一张是 可借用物品，通程能有一张可借用物品，就算是 做的很不错了。 不会自己思考问题——造成这个结果的"原 因"或"原因的原因"是什么？昨天晚上从广州到 顺德的路上发生了车祸，速度是原因吗？视线不 好是原因吗？有人修路是原因吗？路上跑过一 只狗是原因吗？一旦发生车祸，先将原因找出 来，然后将原因架构，哪些是远因，哪些是近因，
哪些是主因，哪些是次因。根据我们的调查，苏 先生是酒后开车，路面凹凸不平，而且天是下雨。 但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因为别人 也同样开车经过这里，所以酒后开车是发生车祸 主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化剂。 难怪世界各国对酒后开车是判刑的，在新加坡、 台湾、香港酒后开车是要判刑的。 我每次从上海到南京，都要走沪宁高速，每 次都几乎可以看到车祸。速度太快是原因吗？德 国的高速公路没有上限的，他们随便开，都很少 有车祸。我在德国工作时几乎没有看到过德国的 车祸，主要的原因是开汽车要遵守车道，最里面 靠中间的车道是超车道，永远不准有人，任何车 开到那里都是超车，一旦超过就要出来。我跟德 国朋友一天开车在高速公路上，开到 140，后面 一辆 BMW 开到 160，超过我们马上就靠右了，然 后后面又来了一辆法拉利，开过去后马上靠右。 原因是中国驾驶员不守车道，原因的原因是中国
警察抓的不严，原因的原因的原因是驾驶员不遵 守交通法，原因的原因的原因的原因是妈妈没有 教好。我一次看到红灯前一个妈妈牵着一个孩 子，孩子说现在红灯不能过去，妈妈说那我过去 你在这里等着，马上孩子就跟着过去了。有人说 过教育一个男人只教育了一个人，教育一个女人 等于教育了一个家庭。我观察日本、德国、韩国 人，发现对父母的教育很重视，这跟家庭有很大 关系。最近很流行看日剧、韩剧，里面的家庭伦 理是我们中国的传统，但是他们发扬光大了，因 为他们对女人的教育看的很重。 还有就是解决问题，一个人要动脑筋，很重 要的就是从别人那里学习什么技巧。温州老板出 门时常常带纸带笔带数码相机。建议各位碰到精 采的技巧、不错的方法，就用你的数码相机照下 来，或者用你的纸和笔不断记录。人不可能生下 来什么都会，大部分的技巧都是从别人那里学来 的。
这是一张港龙航空的收据，左下角有我的名 字，我签在上面。我经常往返大陆和台湾，经常 乘坐港龙航空，已经是金卡会员了。一次我去乘 坐时，小姐对我说是金卡会员，今天有两个头等 舱，你可以免费升舱。上了飞机之后，有小姐过 来对我说，不好意思余先生，今天又来了两个头 等舱的客人，不知道您愿意不愿意回到公务舱？ 本公司为了表达歉意，将头等舱和公务舱的价差 退给你，谢意金折合是 400 元人民币。我马上签 字了，以后我去坐飞机时都要问可以升舱吗，转 舱没有关系。 我刚结婚时，我家里发生了一件事。我爸爸 其实没有什么钱，做军人的就是这样。我大学毕 业之后他就没有给我什么钱，我结婚时他给我一 个弥补，二手货的洗衣机，很快坏了。我太太就 将卖二手货洗衣机给我们的商店主请来看，他对 我们说洗衣机麻烦了要拖回去修，我太太问那我 怎么办。那个店主说没有关系，原来他已经拉了
一台洗衣机过来，虽然也是二手货，但是是八成 新的，我们家原有的只有五成新。我太太问什么 时候修好呢，店主说尽快修好，给你运回来。我 太太说没有关系，慢慢修，最好不能修好。我就 想到公司的业务，有一次一个老板在阿里山上抛 锚了，打电话给我们公司，我们公司为了客户满 意，24 小时全天抢救，半夜接到电话，两个师 傅开着两部车上山了，为什么开两部车，就是准 备一部车给黄老板开回家去。还带着热巧克力奶 和热三明治，还可以开着我们的车回家。以后他 的亲戚朋友要买车，肯定就不会忘记我们了。 我们国人有一个毛病，不太愿意动脑筋。公 司的主管或领导没有强制要求手下养成以下习 惯，当然也没有培养这种氛围。我给各位三个建 议。以后你的手下敲门，进来，讲这个话的时候， 要记住三件事。 第一，有方法吗？有建议吗？不要你的手下 敲门进来请示，这种手下何必养呢？要告诉手
下，敲我的门要带着方法和建议进来，如果真的 没有就回去想，实在想不出来我们告诉他。我最 讨厌的是一敲门进来就是请示的，要求下属提出 自己的建议、方法和意见。而且提意见不能提一 个，提一个就是将军，要提二个三个四个，在中 间挑一个，我们是总经理，我们是老板，每天只 需要在方法里选择一个，拿笔勾就行了。 第三个建议，任何方法不准只提方法，要附 带说明每一个方法的优点、劣点和可能的后遗症 做一个分析，这才是负责任的手下，还要附加一 点，他要告诉我喜欢哪一个方法。 什么是可靠不错的手下，我来演示一下。敲 门，进来，董事长有关于要不要在东莞设立分站， 我有三个建议，附带有说明的优点和劣点以及可 能发生的情况，我个人比较倾向于第二个方法。 董事长看过之后就可以进行比较选择。 台湾有一个阳明医学院，有一个附属医院， 里面有很多外国医生，象一个国际村一样，所以
那个村就叫国际村，各国医生住在那里，旁边有 一个运动场，里面有一个沙坑。德国妈妈、日本 妈妈、英国妈妈、台湾妈妈、新加坡妈妈统统在 沙坑那边讲话，小孩子在里面玩，德国小孩抱了 一个瓶子到处走，日本小孩将漏斗戴在头上象帽 子一样，香港小孩铲了一铲沙子不知道给谁。台 湾妈妈就会跑过去说应该这样玩，将沙子铲到瓶 子里，玩了三分钟，台湾小孩就不玩了，要妈妈 抱。而德国妈妈、日本妈妈什么也不管，让孩子 自己玩一二个钟头，找到怎么玩的方法。这就是 台湾教育部长的太太写的真实故事，中国母亲有 一个很大的毛病，太喜欢为孩子解决问题，孩子 自己不会思考。 我们在公司也应该要培养一种氛围，不要一 动就是领导讲意见想方法，自己要尽量少讲话， 逼部下多思考。 如何挑选有执行力的人？要做一个有良心 的师爷，总要是道德感比较高的人。我个人工作
了三十多年，读了一些书，走了很多地方。怎样 才是有执行力的人，我有九个评估条件。 有执行力的人的特色：自动自发、注意细节、 为人诚信负责，如果一个人这三点做不到，再有 本事我也不太想用，甚至不打算将他升为高级干 部，一个人不自动自发，也不注意细节，为人也 不诚信负责，会有执行力吗？总分是 60 分，每 个 20 分。 接下来善于分析、判断应变 10 分。乐于学 习、求职 10 分。具有创意 10 分。韧性对工作投 入 10 分。人际关系（团队精神）良好 10 分。求 胜欲望强烈 10 分。总分 120 分，如果打分不到 90 分，不能当总经理或者副总经理。分数不到 80 分的不能当经理和副理。分数不到 70 分的不 能当主任和副主任。分数不到 60 分的任何干部 不能当。不到 50 分的，我建议都不要录取作为 员工。 求胜欲望强烈，给各位看一篇小小的文章
《时刻培养自己的积极心态》，成功学大师拿破 仑。希尔总结出一个成功法则，"人的学历、能 力、运气、财产对成功不起决定性的作用，最重 要起决定性因素的是积极的心态".台湾著名的 商人王永庆、香港著名商人李嘉诚，两个人都是 很小时死了父亲、两个人都是不屈不挠、两个人 都是很勤奋等等，有很多共同点。 有人去香港回来之后说，香港挤的要死，街 道那么窄，香港到处都是很花俏的，一天到晚热 死了，没有听到几个人跟我说香港不容易，这么 小的香港集装箱吞吐量世界排名第一位，香港机 场世界排名第五名。还有人更滑稽，从泰国回来， 泰国对中国人很友好，签证非常方便。回来很多 人说泰国有什么好看的，到处脏兮兮的，为什么 你们看不到他们的森林公园，泰国政变的人都没 有枪毙，被领导人叫去说以后不要心情不好就随 便开枪啊。泰国有一个最优雅的地方和最温厚的 民心，就是世界优秀的服务。看事情要看很积极
很正面的东西，比如象我女儿不漂亮那很安全， 房间没电他节省电费，看事情要看好的一面。 深圳华为的董事长是解放军出身，现在是中 国通讯产品第一供应商，去年美国思科对华为发 起声势浩大的知识产权诉讼，缠诉一年，终于和 解。中国能够在自己的领土上将法国、比利时打 掉，是华为的贡献。华为能够将产品卖到香港欧 美，这是很自豪的。任正非说我不在乎别人怎么 看我，最重要的是带领华为兄弟们走出去。有一 本书建议大家看一下，是华为的一个干部写华为 的情况。这张图是华为在深圳的工厂，任正非说 过企业要发展就是要发展一批狼。任老板对华为 的文化，有三句话跟狼有关。第一狼嗜血，血是 商机。第二狼寒天也要出动，市场再险恶也要奋 斗。第三虎狼成群，狼从来不单打独斗，一出去 都是成群的。其实狼这个概念，就是求胜的欲望 强烈。很多人对公司的文化越来越有兴趣，听说 下一次精英世界让我来上课，主题就是企业变革
和文化，我那时候将企业文化讲的更深入一些。 华为公司"认为资源会枯竭，唯有文化会生 生不息".任老板到日本去，听到他们唱北国之春 得到这样的启示。任老板为了这个事情写了一篇 文章，叫"华为的冬天"，流传的很广。我非常喜 欢看运动的影片，因为运动员有求胜的欲望，这 是世界双人溜冰赛的俄国运动员，轻舞飞扬。这 是 1976 年加拿大蒙特利尔世界奥林匹克女子体 操冠军，罗马尼亚科马内奇，第一次获得高低杠 的十分。运动员精神，其实就是求胜的欲望很强 烈。 正文 组织执行力演讲实录(五 我们来研究一下执行力不佳的 8 个原因。 执行力不佳的 8 个原因。 第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。上 海的街上挂了七不规范 12 年，到现在也没有做 到，第一是不能随地吐痰，没有几个人认真抓这 个事，都是雷声大雨点小，虎头蛇尾。
第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令 夕改。很多企业都有奖金分红制度，到年底时就 痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞， 公司就没有向心力了。各位，没有那个把握和准 备，就不要做，说了就要做到。我非常欣赏美国 安利，刚到中国来吃了一个蒙亏，各位消费者只 要你们觉得产品不好，用了一半都可以那来退， 结果马上就有人来退货了，到后来越来越夸张， 买了安利产品走到门口挤一半就退货。但是安利 还是坚持下去了，中国政府第一个同意批的就是 安利企业进入中国。 第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可行 性。贵公司有什么制度不合理，应该大胆的拿出 来进行修改，否则执行力是执行不下去的。 第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知 条款。公务员有一个毛病，拿着鸡毛当令箭，一 动就拿国家的法律出来吓我们，其实法令的里面 有一些是可以变动的帮助人民。中华人民共和国
入镜检查声明卡，有两面，一面是中文的，一面 是英文的。一次我在上海浦东机场入镜，前面是 一个美国人，在飞机上我们就有聊天。结果我站 在他的后面，他填的表是英文的，递给边防人员， 这个边防人员说这个表不对，老美说这不是中国 的表吗，边防说这不是上海的表，老美说上海不 是中国的一部分吗？我马上冲上去说了，你这个 表不是上海印的表，老美骂了一句，走到旁边去 又填了一张。我也搞不懂，我们这么大的中华人 民共和国，深圳进去、上海进去、北京进去，都 不是同样的表。全美国任何一个口岸进去都是一 种表，而中华人民共和国就是这么多东西。问边 防人员，他们说我们也没有办法，是上面交代的， 永远是这样一句话，没有人愿意修改，面对问题， 弄到现在这个样子。 第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇 总。 第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监
督，也没有监督方法。开会的时候要问有没有方 法有没有人负责有没有监督，什么东西没有人监 督，执行力很快就有了偏差。举一个最简单的道 理，坐在底下有很多朋友搞生产，肯定听过 5S， 也肯定听过 6 个西格玛。 那么 5S 是同时操作吗？ 6 个西格玛是同时操作吗？现在我最关心的是你 们公司的 5S 是谁来监督，不可能是自己监督自 己的，如果没有监督的话，这个 5S 或者 6 西格 玛肯定是一个口号。 第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造 人的思想与心态。我在很多地方，领导都跟我说 这句话，余先生谢谢你，你讲的东西我们回去之 后会好好操作。我说那倒未必。他们问我什么意 思。我说根据我的经验，上课听听激动回去想想 感动，结果没有行动，因为思想没有改造，难怪
毛主席说人的思想最难改造，人的思想和心态没 有改造，做事情只有形式上的培训是做不象的。 第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成
凝聚力。国内的朋友，大家都很喜欢看足球，注 意看我们的中国足球运动员在踢球时，其实很热 心，也愿意踢国家拿分，在球场上不断的冲刺， 可是中国人有一个弱点，民族的凝聚力不强，这 才是真正的原因。球技其实大家差不多，体力我 们没办法跟德国、欧洲人相比，但是至少跟欧洲 人比不会差。我很喜欢观察一个球队踢球时的凝 聚力，韩国人踢球时，上届世界足球杯全韩国人 都穿着红色的衣服，其实这就是凝聚力。还记得 韩国队踢意大利，最后那两球是下半场踢进去 的，凝聚力代表一种文化。华为的老总说企业文 化生生不息，就是这个意思。 中国有这么多航空公司，海南航空的衣服最 能表现出海南文化，奇怪上海航空、深圳航空的 衣服，都不太能够表现出中国人的文化。我们来 看看海南航空的总经理说了什么话。"竞争的关 键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文 化，文化的源泉是历史".倒过来念，很多很多的
历史可以培养一些传统的文化，而这种文化就是 民族的特色，这种特色就是这个民族的品牌，或 者这个社会的品牌，或者这个企业的品牌，这个 品牌就是竞争的关键。这就是文化。《大宅门》 演的是北京同仁堂，其实现在北京同仁堂是国 企，《大宅门》文化已经烟消云散，庐州老窖其 实已经不是原来的庐州老窖了，我到山西去他们 告诉我山西晋商怎样，我问他现在山西人有发挥
晋商文化吗？一个文化通常是一个竞争的品牌。 王梓木说一个 CEO 要做三件事，一个 CEO 要 负责制订公司的发展战略，也就是短中长期目 标。第二选择公司的领导成员，组建公司的领导 班子。第三传播公司的文化，发挥和发扬公司的 价值观。 我们光是要求人家执行，最重要是自己要执 行。执行型领导者要做 7 件事，今天早上我不止 一次的说明一件事，就是执行是从上到下贯穿每 一件事，底上有执行型的领导，下面才会有执行
型的员工。 首先要领导你的企业和员工。 很多公司不喜欢使用空降部队，各位，如果 你自己没有实战经验，本身是空降部队，也希望 你多下去了解企业和员工，如果不这样的话，很 难进入状况。 你是否亲自参与企业的运营？华为有一个 好习惯，销售员规定要先下工厂，下过工厂之后 才知道这个东西真正的性质是什么，买的时候才 会说的非常到位。一个人亲自参与企业运营会有 一种感受，这种感受不亲自参与很难想象，举一 个案例来说明什么是亲自参与。日本歌星和影星 有一个活动，每一年要挑选一日为社会做活动， 那一天要认认真真的做那件事。滨崎步就选择做 切生鱼片，刚刚开始她是面带微笑一直切，听说 切到中午时就很难受了，就常常这样捶自己的 背，不好意思不切完。听说切到下午两三点时， 就有不一样的表情了，就会这样了，她后来对别
人说没有想到切生鱼片这样辛苦，所以不操作是 不知道的。另外一个日本男影星是选择搬垃圾， 绝对想不到搬垃圾是怎样搬的。垃圾队出去之前 首先要全身擦碘酒，戴三层手套。尖锐的玻璃瓶 子、叉子、钉子最好不要丢在垃圾队里。日本男 影星十分钟手就出血了，整个电视拍摄组在后面 跟着，听说也是落下眼泪，滨崎步也知道今后对 餐厅的人要非常客气。这个活动在台湾有人仿 效。我不想研究歌星和影星，作为领导最好参与 企业的运营，如果是卖汽车的，最好到营业大厅 卖一下，这样体会之后相信你的想法也不一样 了。 你是否深入了解公司的真实情况和员工心 理？我对公司比较低阶的员工都比较注意，都请 过警卫吃饭，因为我半夜看不到听不到的事情他 都会看到听到。有一天我请一个员工蔡小姐吃 饭，她吃饭时掉眼泪，掉到盘子里，我说不要弄 的太盐了，我就自己吃饭了。原来她跟她老公吵
架，这跟我没有关系，但是不能影响公司的预算， 我就告诉她夫妻怎样相处，我跟我太太结婚二十 多年为什么不吵架，我们有什么游戏规则等。一 个老板上班的时候，不要一天到晚很忙，就象我 前面说的杰克。韦尔奇说的一样，每天上班花一 半的时间跟员工沟通，注意员工的心理变化。 你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手 下思考问题，探索答案？做总经理要问业务的增 长是什么，有没有保持老客户，有没有开发新客 户。以后不要说公司的退货很多，要说出退货最 厉害的三个公司，可能隐藏着问题。以后不要说 公司的生产有延误，公司交货不准时仓存就会出 现问题，生产流程也会出现问题，买料也会出现 问题，会计开发票也会不对了。问话要问一针见
血或者尖锐的话，要追究问题真正隐藏的核心。 第二，坚持以事实为基础。 你是否知道员工和下层主管常常有意无意 的掩盖事实？事实不可能自己跳出来，作为老板
要不断的追究被掩盖的事实。存货少了，收入却 并没有增加，这表示那些东西都变成了应收帐 款。应收帐款少了，但是收入并没有增加，说明 钱在业务员的口袋里。销售的东西、应收的帐款、 回来的现金、存在银行的帐户都不能脱钩。 你是否可以确保在组织里进行任何谈话的 时候，都能"实事求是"作为基准？所谓实事求 是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要 讲没有根据的话。哈佛大学的校训是服从真理， 你可以沉默，但是不要说假话。 第三，树立明确的目标和实现目标的先后顺 序。 你是否集中精力在几个重点目标上？目标 不要讲多了，否则一个都做不到。5S 是整理整 顿整洁教养等等，我提醒各位，以后不要操作 5S，只要操作第一个 S"整理"就可以了。如果一 下子 5S 一起操作，6 个西格玛一起操作，可能 一个都做不到。现在我们看看国家领导人集中精
力做几件事。温家宝总理最集中注意力的问题不 超过三个，中国人民币是升值还是贬值，以中国 的规模，升值以后倒闭一百万家企业是可能的， 中国今年的棉花、焦炭都在涨价，温家宝坚持今 年货币不动，问题埋的很深，我也不知道人民币 哪一天升或者降，但是对温家宝来说是大事。对 他来说第二件大事就是我国有没有过热的现象， 他宣布冷处理，全部银行紧缩头寸，如果温家宝 总理冷处理一直到冬天，很多房地产商坚持不到 冬天。可是冷处理经济会衰退，温家宝到底要冷 到什么程度，而且冷多久，对温家宝来说，国内 的经济情况险峻。第三，中国的农民出问题。所 以对温家宝来说，第一是人民币问题、通胀问题、 三农问题。对***来说第一件事就是小心北朝鲜， 不要将中国卷入另一场抗美援朝战争。第二件事 要小心美国、俄国、日本四国同盟问题，所以最 近联合第三世界国家，安顿非洲。第三是小心台 湾不要不见了。今天你做管理者不也是这样吗，
公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千 万不要跟我说你有六七个目标，没有人做到。 你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现 实的目标？现实的目标是可以做到的，而且马上 立竿见影的。以后说整理整顿的时候，请你说工 厂下班之后地面不能见任何废料，每件工具都摆 在应该在的位置上。中国联通说按照国际一流标 准建设好队伍，对中国联通来说什么是现实的目 标，第一是一流和二流差在哪里，敢说国际一流， 那就要说清楚。第二，从哪里一流，一个公司不 可能什么都一流。 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？我们如何把一个堤坝推垮，难道找几 万人来推吗，不是，我们是打一个洞，然后堤坝 就被冲垮了。贵公司要整顿工厂，一定要先从洗 手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的 抽水马桶开始整顿起。松花江是怎么解冻的，广 东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎
样解冻的，先是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然 后是大冰块。 第四，跟进。 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 的机会。给各位一个建议，好好在珠江三角洲做 好，不要认为中国永远都有机会，中国是后发优 势国家，机会来的快，但是很快就会丧失。如果 我判断没有错的话，到 06 年所有的机会都被填 满了，然后第二次洗牌。中国第一次洗牌是 98 年到 2000 年，很多人下去很多人上去。如果永 远没有人下来，也不可能有人上去。第一次洗牌 时巨人集团下去了，乐百氏、健力宝都经过的重 整，珠三角大家都知道，企业纷纷重整改制。第 二次洗牌是在 2006 年左右，希望在座的企业到 时都活的很好，我们到时看看今天的企业有多少 还在，有多少不见了。中国社会机会很快来到， 就要很快抓住，06 年之前在珠三角没有站住， 之后可能很难有机会了。一个企业从小变中变大
都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一 掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。作 为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住 狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不 见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价 了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做 呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。 第五，对执行者进行奖励。 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的 贡献或只造成很小的损害？诸葛亮的《出师表》 大家还记得吗，一个公司到最后只有两件事赏、 罚，让一个公司很有士气，有功从下面开始，有 过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。广 州如果有事情，我建议从广州市委开始，如果有 功从一线的干部开始奖赏起。三国时代的刘备， 没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优 点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来 说"此乃寡人之过也".各位，我在我们公司已经
累计到两个大过了，我们公司有一个规定，部下 被开除经理记大过副总记警告总经理会上自责， 副总开除总经理记大过，这样我就累计了两个大 过，全公司都在说各位不要再犯错了，余总都快 走了，我们公司规定是累计三次大过，就要离开 公司。 你是否提拔真正有执行力的员工？一天到 晚说执行力，但是真正有执行力的员工你提拔了 吗？给各位一个建议，什么是单一考核？针对某 一样东西考核，如果你认为执行力很有道理，是 不是真的会进行执行力考核呢？让我们真的发 现有执行力的时候，就对员工进行嘉奖或者是提 拔。中国人有一句话"武大郎玩夜猫子"，什么人 玩什么鸟，放到公司里，就是主管喜欢什么样的 人什么样的人就会出头。 第六，提高员工的能力和素质。 你是否常把自己的知识和经验传递给下一 代的领导者？我给各位几个建议，是我从日本学
过来的。我常常在研究日本人换主管时客户都不 会跑掉，我终于研究出来，进了日本公司发现他 们有一套逻辑，日本公司很少同一天移交，短的 话有一个星期，长的话有两三个月，大家一起工 作，新到的总经理坐在这里，旧的总经理坐在旁 边，就象是中国的摄政王制度一样，日本人发挥 的很好，旧的总经理很少马上走。而中国人基本 上是同一天一个来一个走。日本人重叠移交期有 几个目的，带着新来的总经理去拜访政府领导， 去拜访大客户，拜访同行，这个案例就是上海三 得利的案例，旧的总经理带着新来的总经理二三 个月，而且留下了一百多页的备忘录。日航也有 这个规定，现在我在公司也操作这个制度了，我 们公司的任何员工移交都要留下备忘录，我们公 司的员工一上任就开始写备忘录了。旧总经理要 为新来的总经理介绍人事，每个人的个性、特征、 长处，都进行交代。旧的总经理要走了，新总经
理送到机场，旧总经理说好好干，祝你一切顺利。
你是否把与下属的会面看成是一次指导他 们的机会？今天坐在这里的领导不断跟下属见 面接触，你会认为这是沟通的机会吗？那么沟通 了什么问题呢？这是教育的机会吗？那么教育 了什么？你不相信回去给自己做一个检讨，我今 天三次碰到老楚，三次教了他什么，还是跟他沟 通了什么？什么都没有，一天到晚公司上上下下 见面，会当成是沟通或者是教育的机会吗？结果 是天天见面，天天讲话，天天在走廊上过来过去， 也不知道在教什么，也不知道在沟通什么。 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具 体而有用的反馈？贵公司有绩效考核表，提醒你 绩效考核表永远不要只有分数， 78 分、85 分、 91 分，你为什么每次都是只有分数呢。给各位 一些建议，考绩表之后一定要有文字总评，用文 字叙述，小张这半年一共迟到 16 次，感受非常 强烈。夏小姐，最大的毛病是做事不谨慎，三次 给公司出状况，二次给公司丢了东西，夏小姐你
注意一些。文字总评对人的触动很大。还有一个 建议，下一个合适的岗位跟派任的时间，这表示 他的未来。第三个建议，明年度应该接受的教育 和训练，这表示他的不足。第四个建议，最后留 下一句话，你觉得这个考核表不公平，请说明你 愿意接见领导的时间，跟领导面对面的交谈，有 申诉的机会。我们公司的点数是公开的，可以查。 这是具体而有用的反馈，另外给大家一个建议， 没有事的时候叫手下过来问他一句话，你觉得什 么地方没有用到你的长处，你喜欢公司派给你的 工作，这个世界上没有没有用的人，只有用错的 地方。我不知道很多老板总以为我派给你这份工 作是给你面子，看得起你，你错了，我不要你看 得起我，要用我的长处和专长，其实很多部下不 想做这个工作，你应该让他反馈。 第七，了解自己。 你是否容忍与自己相左的观点？人家提你 意见时，你应该不要发作，不要脸色难看。
你
是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？我今天 早上还说过日剧、韩剧里有很多伦理的成分，这 个事情是一个伦理，有机会如果到辽宁看朝鲜族 的孩子，再看看辽宁人的孩子，有很大不同。一 次我到苏州，看到二个人在吃饭，我马上感觉出 谁是主管谁是部属。后来又走过去一个人，那两 个人马上站起来，我就认为这两个人是日本话， 讲日本话，猜对了，是日本人。日本公司的伦理 很明显。还有一次，爸爸妈妈女儿儿子一起吃饭， 儿子有一个动作，中国人不太做的，他爸爸说话 时，他的两个手摆在膝盖上，我猜是韩国人，我 也故意走过去说韩国人，真的就是韩国人。不要 让你的手下在你的前面大呼小叫，不要让你的手 下在你面前说黄色笑话，不要让你的手下在公司 里搞男女关系，不要让你的手下在公司里没大没 小。说一个很简单的道理，我们都不够尊重我们 的伙伴。三个副理，中间有一个突然升起来当经 理了，第二天其中一个副理还是叫他小王小王，
不要再叫小王了，我现在是经理，马上就说了， 哎哟升经理了，跟真的一样。难道还是怪的吗？ 日本企业也有同样的情况，其中一个人也是升 职，另外二个人就说了，大家是伙伴，但是明天 开始你就升职了，从明天开始就要有分寸了，希 望你继续提拔和爱护我。那个人就说了不敢不 敢，我们还是伙伴。第二天情况就不同了，其实 昨天晚上还在一起喝酒，我们这些伦理道德其实 都是中国传统文化里的东西，但是被别人发扬光 大了。 你是否不够强势？姑息表现很差的员工？ 我终于发现一件事情，我们国家因为很多企业国 企，而且很多是政府部门转制过来的，所以不感 觉东西是自己的，浪费就浪费了，大概是这样的 心态造成的吧。看个体户或者是民企的老板，做 事情很认真，每一毛钱是自己的，所以不要姑息 很差的员工，否则在公司会形成恶性循环。做到 这七点，你自己就可以象是执行力型的老板，你
底下就会出现执行力型的干部和员工，你自己要 象个样子，否则上梁不正下梁一定是歪的。 最后做一个总结。 全球最受赞赏的公司，宝洁在这几项中都是 名列前茅，革新 8.38，利用公司资源 8.68，全 球化 9.03，管理质量 8.93，雇员的能力 8.80， 分数都非常高。宝洁的品牌价值已经达到美国第 一名，我们过去一直认为是可口可乐，去年改为 宝洁，第一名宝洁，第二名微软，第十名才是可 口可乐。宝洁的品牌价值是人民币八千亿。宝洁 有一句名言，"永远跟客户贴的很近".我给各位 一个建议，以后在公司做任何事情，要不断的想 这个事情是为了客户吗？当你自己在换车时，是 为了客户吗？你将公司的抽水马桶弄的很漂亮， 是为了客户吗？你公司盖了很漂亮的大楼，是为 了客户吗？听听宝洁，他们说一有钱就先想到客 户，所以宝洁是这样成功的。很多人都不知道英 特尔总裁连自己的办公室都没有，所以大企业是
有钱第一个就想到客户。 成功的奥秘在于执行。有几句话我很快的念 一下，从十个大企业总结出来的。"如果没有人 将任务当一回事，再清晰再简单的目标也完成不 了".再看看第二句话。"宝洁公司的 CEO 认为关
键是把策略系统和各种能力落实到恰当的地方". 第三句话，"一个公司管理的好坏，很大部分取 决于人事部门的素质，因为该部门为企业选拔能 够有效执行的业务主管".联想柳传志也说过类 似的话。"美国联邦快递说我们公司的薪酬与目 标完成的程度紧密连接".下面一句话。"员工敢 于挑战上司，不应该只是盲目的服从"."领导对 员工的真诚和员工对领导能够畅所欲言，都是对 于员工的高度肯定"."一个公司的运作，是靠全 体员工的团体协作，不是靠一个老板".最后的总 结是，"制定一个可行的策略固然重要，但是真 正付诸实施才是真正的成功，这是全球受赞赏的 公司共同之处".华润集团的宁高宁也说过这样
的话。 既然是这样，我们来研究一下顾客。上航向 社会展示自己的服务承诺。每个人都开始说服务 承诺，我请问什么是服务承诺？上航这句话南航 又稍微更具体化了一点，他说"客舱部服务满意 最大化，全方位感受个性化服务".可是这样仍然 不够清楚，我再往下，看看什么是个性化的服务。 张裕卡斯特酒庄做的不错，并且将法国的一个酒 师都请了过来规划张裕卡斯特酒庄。我们从这个 案例来体会一下什么是个性化服务。"整桶订购 "，这个字桶上写的是吴征、杨澜的名字，有他 们两个人的亲笔签名，这就是个性化服务。听说 一下子他们就定了一万瓶，一个金色的瓶贴贴上 上面，你有什么想法？我拿这个做案例，意思是 说不要光说客户满意，不要光说服务承诺，也不 要光说个性化，我只问你什么是个性化，你做出 来我看。执行力的意思就是这样，光讲目标和战 略是没有用的，这句话大家都会讲，问题是操作，
要操作出来，这个操作就是执行力了。 首先感谢大家坐了一天，在这里这么耐心的 听我讲话，我感到无尚的激励，尤其我知道很多 朋友是从外地来的，我感觉压力越来越大，我终 于明白为什么很多诺贝尔文学家是自杀的。我还 要抱歉的是执行力课程是上两天的，中间包括了 影响力和实际操作，我已经把重要的东西都交代 过了，其他的请大家去看讲义了。每次上课我都 是用自己的案例和体会，我从来没有说自己的话 是对的，只是大家在这里交流，中国在发展，每 个企业也在竞争，都在想自己究竟会碰到什么问 题，我可以在这里得到什么建议，得到什么启示。 我的时代其实已经跟各位的时代不同了，希望大 家触类旁通，这就可以了。我也是管理者，大家 都是管理者，我们都是总经理是老板，想法是差 不多的，我会碰到的问题大家也会碰到，我会感 受到的大家也会感受到，有的问题可能大家还没 有碰到，比如象你的接班人是谁，我年轻时从来
没有想过这个问题，我现在年纪大了，也常常在 想这个问题。这个问题就是你将来可能会碰到 的，我年轻的时候想人才是有冲劲的，犯错是没 有办法的，我现在知道不能用的人就是不能用， 改造一个人是非常困难的，不是我们能做的，留 给教堂做。最后一点，我常常谈到我们民族的弱 点，谈到国家的现状，我们关起门来恨铁不成钢， 因为我们只有一个目标，愿中国强大。谢谢！ (完)