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Tout entrepreneur peut être amené à rédiger un business plan, lors d’un moment clé de la vie de sa société. Ciblant les partenaires internes et externes, ce support de communication : 1
explique les objectifs et pose la méthode ;
1
démontre la cohérence de la stratégie proposée ;
1
valide la faisabilité technique et financière de cette stratégie.
Indispensable pour obtenir des financements bancaires ou des investissements de sociétés de capital-risque, il différencie l’entreprise de la concurrence et met en valeur ses atouts. Il répond, au final, à toutes les questions des cibles clés d’un projet stratégique.
barbary-courte.com
Jean-Baptiste Tournier, ESSEC, associé-gérant du cabinet de conseil Businessoptim, a réalisé de nombreux business plans, dans le cadre d’opérations de croissance externe et de projets d’entreprise.
54018_tournier_110.indd 1
J.-B. Tournier
Outil indispensable du créateur/repreneur d’entreprise, le business plan permet d’élaborer, de présenter et de faire valider la stratégie d’une société.
Construire un business plan pour la première fois
J e a n - B a p t i s t e To u r n i e r
Construire un business plan pour la première
fois TOUS LES TRUCS DE LA RÉDACTION DU BUSINESS PLAN
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Tout entrepreneur peut être amené à rédiger un business plan, lors d’un moment clé de la vie de sa société. Ciblant les partenaires internes et externes, ce support de communication : 1
explique les objectifs et pose la méthode ;
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démontre la cohérence de la stratégie proposée ;
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valide la faisabilité technique et financière de cette stratégie.
Indispensable pour obtenir des financements bancaires ou des investissements de sociétés de capital-risque, il différencie l’entreprise de la concurrence et met en valeur ses atouts. Il répond, au final, à toutes les questions des cibles clés d’un projet stratégique.
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Jean-Baptiste Tournier, ESSEC, associé-gérant du cabinet de conseil Businessoptim, a réalisé de nombreux business plans, dans le cadre d’opérations de croissance externe et de projets d’entreprise.
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Outil indispensable du créateur/repreneur d’entreprise, le business plan permet d’élaborer, de présenter et de faire valider la stratégie d’une société.
Construire un business plan pour la première fois
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Construire un business plan pour la première
fois TOUS LES TRUCS DE LA RÉDACTION DU BUSINESS PLAN
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Construire un business plan pour la première fois
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Du même auteur
Jean-Claude et Jean-Baptiste Tournier, Évaluation d’entreprise, 4e édition, 2007
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Jean-Baptiste Tournier
Construire un business plan pour la première fois
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Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le Code de la pr opriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autor isation des a yants droit. Or, cette pra tique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteur s de créer des œuvr es nouvelles et de les fair e éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centr e Français d’Exploita tion du Dr oit de copie , 20, r ue des Grands-A ugustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54018-5
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Sommaire Introduction ......................................................... À quelles occasions rédiger un business plan?................. À qui est destiné le business plan?...............................
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CHAPITRE 1 Étude du/des marché(s) sur le(s)quel(s) se place l’entreprise ............................................... La nature du marché............................................... Le type de clientèle ................................................
1 2 3
CHAPITRE 2 Connaître la concurrence ....................................... Analyse concurrentielle classique................................ Le modèle de Porter...............................................
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CHAPITRE 3 État de l’entreprise : ses produits et ses services ........ Nature de l’offre étudiée au travers du prisme de la matrice SWOT ............................................................... Stade de développement du projet .............................. Brevets, marques, dessins et modèles .......................... CHAPITRE 4 État de l’entreprise : son potentiel humain ............... Présentation des membres clés du projet ...................... Constitution de l’équipe clé...................................... Organisation du management et de l’équipe clé ..............
13 14 16 18 25 25 25 27
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Construire un business plan pour la première fois
CHAPITRE 5 État de l’entreprise : aspects juridiques et actionnariat ............................ La forme juridique ................................................. Évolution du capital social ........................................ CHAPITRE 6 Stratégie de développement, objectifs et partenariats Développement et objectifs butoir temporels et financiers. Stratégie de développement commercial de l’entreprise.... Organisation technique............................................ Autres modalités à ne pas négliger .............................. État d’avancement des différentes stratégies et mesures de performance.......................................
31 31 43 51 51 55 60 62 64
CHAPITRE 7 Éléments financiers ................................................ Hypothèses fondant les prévisions financières................. Documents prévisionnels ......................................... Détermination du besoin de financement......................
69 69 72 80
CHAPITRE 8 La forme : élément clé pour convaincre ses interlocuteurs................................................... Introduction à la rédaction du business plan................... Quelques règles de forme à suivre .............................. La synthèse ou executive summary .................................
105 105 106 107
CHAPITRE 9 Mise en œuvre et contrôle de l’avancement du business plan .................................................... 109 Concevoir et mettre en place des actions de communication ................................................. 109 Contrôler la montée en régime de son entreprise............ 111
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Sommaire Conduire le développement de son entreprise................ Faire face aux questions fiscales et sociales .................... Savoir réagir rapidement aux difficultés inévitables .......... Savoir communiquer avec son banquier et ses investisseurs éventuels.............................................................
VII 111 112 113 114
Conclusion ............................................................ 117 Annexes................................................................ Liste indicative des annexes à insérer dans un business plan Logiciels de mise en forme de business plan................... Sites Internet de référence........................................ Organismes d’aide aux créateurs et aux repreneurs d’entreprises ........................................................ Bibliographie sommaire ...........................................
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Index.................................................................... 127
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Introduction La stra tégie naît d’une vision clair e de son dir igeant. Cette vision résume l’objectif général de l’entr eprise : de son aboutissement découlera le devenir de l’entr eprise. Clarifier cette vision consiste définir les missions et les objectifs de l’ent eprise, c’est-à-dire sa stratégie. En adopter une présuppose donc que ses tenants et aboutissants soient for malisés par écr it, d’où la nécessité de l’élabora tion d’un « business plan », également nommé « plan d’affaire», « plan de développement» ou encore «plan d’entreprise». Rédiger un business plan suppose un tra vail de fond, nécessaire à une mise en œuvr e efficace et contrôlée du p ojet d’entr eprise. Cette phase de réflexion pe met à celui qui bâtit le business plan de se poser un ensemb le de questions sur tous les aspects de la créa tion et du développement de son projet et d’y apporter les éléments de réponse.
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Même si l’importance du business plan est controversée et si certains considèrent que le document lui-même n’a que peu de valeur, le processus de for malisation par lequel passe l’entr epreneur pour le bâtir est essentiel. Que la stratégie concerne un projet nouveau au sein de l’entreprise, la créa tion ou une phase du dév eloppement de l’entr eprise, le business plan fonde la méthode, précise et claire, qui permet d’élaborer, de présenter et de faire adopter cette stratégie ou ce projet d’entr eprise. P ar v oie de conséquence , la per tinence de ce document permet de démontr er la cohér ence de la stra tégie et surtout sa faisabilité technique et financiè e. En pra tique, la rédaction d’un b usiness plan doit êtr e exhaustiv e. Pour un entrepreneur particulier, l’objectif consiste à pouvoir répondre à toutes les questions que c hacun de ses interlocuteur s peut se poser. Le b usiness plan peut ainsi ser vir à déceler les points que l’entrepreneur ne maîtrise pas et pour lesquels il nécessite l’aide d’un professionnel.
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À quelles occasions rédiger un business plan? En tant qu’entrepreneur, vous pouvez être amené à rédiger et à mettre à jour un b usiness plan aux moments déter minants de la vie de votre société, par exemple lors de : sa création; son développement; la recherche d’un nouvel actionnaire; une demande de crédit bancaire; sa vente.
Chaque fois que des par tenaires inter nes et/ou exter nes (associés, investisseurs, salar iés, banquier s, par tenaires, etc .) ont besoin d’informations, ils doivent pouvoir les trouver dans un business plan détaillé, qui leur servira de document de référence. Ce support de communication donne une vision du pr ojet de façon simple et synthétique . Non seulement il explique les objectifs et la stra tégie de l’entr eprise, mais encor e il aide à différ encier la société de ses concur rents et doit finalement pe mettre de con vaincre plus facilement les interlocuteurs concernés. Sa rédaction devient souvent nécessaire lorsqu’il s’agit de convaincre les banques d’accorder des financements ou les sociétés de capital- isque d’investir dans l’entreprise. Attention toutefois : les b usiness plans sont réputés de venir rapidement obsolètes. Évitez de présenter un document étab li depuis plusieurs mois et jamais r evu depuis. En par ticulier, ils doivent pouvoir être adaptés en fonction de la conjonctur e. De même ajustez la forme aux lecteurs cibles : par exemple, comme les besoins des banquiers diffèrent de ceux d’éventuels associés ou des managers au sein de l’entreprise, le texte doit être adapté en conséquence.
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À qui est destiné le business plan?
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Introduction
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Le business plan comporte en général plusieurs grandes parties, qui font chacune l’objet d’un chapitre dans cet ouvrage, selon l’ordre suivant : chapitre 1 – Étude du/des marc hé(s) sur le(s)quel(s) se place l’entreprise; chapitre 2 – Connaître la concurrence; chapitre 3 – État de l’entreprise : ses produits et ses services; chapitre 4 – État de l’entreprise : son potentiel humain; chapitre 5 – État de l’entreprise : aspects juridiques et actionnariat; chapitre 6 – Stratégie de développement, objectifs et autres partenariats; chapitre 7 – Éléments financie s. Le contenu du b usiness plan étudié, le c hapitre 8 s’intér esse à sa forme. À ce sujet, il con vient de ne pas oub lier la synthèse du b usiness plan, figu e de style imposée de ce document. Bien que rédigée chronologiquement en der nier lieu, elle a toute sa place en pra tique au début du dossier. Enfin rappelons qu’un business plan constitue un document de référence. L’entrepreneur se doit de faire le point régulièrement sur son avancement et l’atteinte effective des objectifs précisés. Le neuvième et dernier chapitre est ainsi consacré à ce suivi dans le temps. Pour illustr er la méthode décr ite dans les sept pr emiers c hapitres, nous avons imag iné d’étudier le cas d’une société ficti e, Gedeon, spécialisée dans le domaine infor matique, qui fabr ique et distr ibue une ligne de pr oduits (des log iciels) et vend en parallèle des pr estations de ser vice (conseils, maintenance, etc.). En outr e, nous a vons ponctué régulièr ement cer tains parag raphes de conseils pra tiques. Loin d’êtr e académiques, ceux-ci résultent de cas concr ets réels . Pour fini , des «coups de projecteur» permettent au lecteur d’appréhender des pr oblématiques souv ent r encontrées lor s du lancement d’un projet ou à l’occasion d’échanges avec des tiers, parties prenantes du projet (investisseurs, banquiers, etc.).
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Étude du/des marché(s) sur le(s)quel(s) se place l’entreprise
Un pr ojet commercial ne peut aboutir que s’il anticipe un besoin latent ou exprimé par les futur s clients. Il convient donc de mesurer le marc hé que l’entr eprise vise et de cib ler la ca tégorie d’acteur s (particuliers ou entreprises) qui pourraient devenir de futurs clients. Au préalable, il peut être intéressant d’analyser l’environnement dans lequel le projet se place. Le modèle PESTEL donne un cadre permettant d’étudier les facteur s environnementaux influant sur l’organisa tion du projet, comme l’illustre le schéma suivant. Le modèle PESTEL : facteurs environnementaux pouvant avoir une influence sur l’entreprise
Politique Réglementation légale (droit du travail, normes,etc.)
(stabilité, fiscalité, protection sociale, etc.)
Macroéconomie (croissance, taux d’intérêt, inflation, chômage)
L’entreprise Aspects socioculturels
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Écologie
(démographie, éducation, bassins d’emplois)
(règlements, consommation d’énergie)
Technologie (dépenses publiques, découvertes, vitesse de transfert technologique)
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Construire un business plan pour la première fois
Notons que cer tains facteur s s’a vèrent plus sensib les que d’autr es selon la nature du projet. Par exemple, les facteur s politiques sont à prendre en considéra tion, sur tout si le pr ojet se concrétise dans un pays étranger émergent. Les facteur s écologiques deviennent incontournables si le projet se fonde sur une activité polluante ou touchant d’une manière ou d’une autre l’environnement, comme la construction d’éoliennes, l’ouverture d’une carrière, etc.
Posez-vous d’abord les questions clés essentielles. Quel est le secteur d’activité? Il peut s’agir des domaines suivants : – commerce; – bâtiment; – industrie; – service; – artisanat; – hôtel/restauration; – autre. Quels sont le volume et la valorisation du marché? Est-ce un marché à dimension locale, rég ionale, na tionale ou internationale? Quelle est l’év olution du marché ? Depuis quand existe-t-il ? Les produits/services sont-ils amenés à changer et si oui sous quel délai? Quels sont les acteur s du marché ? en Fr ance? À l’étr anger? Il peut s’agir de : – concurrents directs; – concurrents proposant des produits de substitution; – sociétés en amont; – sociétés en aval (clients potentiels, etc.).
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La nature du marché
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Étude du/des marché(s) sur le(s)quel(s) se place l’entreprise
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Ce marché est-il réglementé en France? À l’étranger? Quelles sont les conditions d’accès et les conditions d’exercice? Il s’agit ici d’évaluer les principales « barrières» à l’entrée de type légal et réglementair e. P ar exemple, en France, les professions dites « réglementées» ne peuvent être exercées que par des per sonnes ayant obtenu le diplôme requis et parfois l’agrément d’une instance. Quel pourcentage de ce marché est visé par l’entreprise?
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Le type de clientèle Là aussi, posez-vous les questions clés essentielles. Quel est le profil de la clientèle ci lée? Les clients peuvent appartenir aux catégories suivantes : – particuliers; – petites entreprises; – groupes internationaux; – administration; – autres. Que recherchent les clients potentiels visés ? Quels sont leurs besoins ? À quoi sont-ils sensibles? Il peut s’agir des domaines suivants : – innovation, créativité du produit, design; – robustesse, fiabilit ; – réactivité, proximité du prestataire/fournisseur; – moindre prix; – alternative à un ou plusieurs concurrents jugés peu concurrentiels, etc. Quel est l’intérêt de l’offre pour les clients potentiels visés? En répondant à cette question, il s’agit de vérifier que le se vice ou le produit que pr oposera l’entr eprise présente des caractér istiques répondant au mieux aux besoins des clients cités auparavant. Par
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Construire un business plan pour la première fois exemple, imaginons que Conseil le produit qui doit être N’hésitez pas à demander des informations à développé par l’entr e- des professionnels du secteur dès lors qu’il prise soit beaucoup plus ne s’agit pas de concurrents directs. Dans chaque domaine d’activité, il est également robuste que ceux déjà d’obtenir de nombreux renseigneproposés par la concur- possible ments auprès des organismes et des syndirence. Si en pra tique, cats professionnels. Au niveau local, les les clients se montr ent chambres de commerce constituent une source importante d’informations. surtout sensib les au design et aux nouv elles fonctionnalités de cette gamme de pr oduits, comme cela se passe souvent par ex emple pour les nouv eautés technologiques, le nouveau produit risque de ne pas tr ouver sa cible si sa r obustesse ne s’accompagne pas d’un «look» d’avant-garde.
Présentation Tout au long de cet ouvrage, nous allons analyser le cas de Gedeon, une entreprise informatique de taille moyenne, comprenant un peu plus d’une centaine de salariés. Son chiffre d’affaires sur l’exercice qui vient de s’achever s’élève à 14 millions d’euros. Cette jeune société, dirigée par un homme très dynamique et entreprenant, Gérard Manleblouse, souhaite mettre aujourd’hui sur le marché un logiciel de gestion électronique de documents (GED), dénommé Gedanfan. Outre ce produit, elle compte développer une activité de conseil auprès des entreprises, baptisée Gedset, visant à leur permettre de réussir à se passer de papier. Si ce secteur d’activité reste encore relativement récent, de grands acteurs mondiaux ont déjà proposé des solutions équivalentes ou alternatives. Aussi, compte tenu de la taille significative des concurrents présents et de la part de marché que ceux-ci occupent déjà, Gedeon vise essentiellement la clientèle des PMI/PME françaises dans un premier temps. .../...
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Cas pratique Épisode1
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Le marché potentiel de Gedanfan Ce produit en voie de conception vise à permettre aux utilisateurs de classer et de retrouver instantanément tous les documents informatiques enregistrés sur le réseau de leur entreprise. Pour cela, chaque document est automatiquement numéroté : le numéro apparaît systématiquement en cas d’impression papier et évolue à chaque fois qu’une modification est apportée au document. Le logiciel permet alors de retrouver ce dernier, soit lorsque l’on saisit le numéro, soit à l’occasion d’une recherche similaire à celle effectuée sur Internet (par mot-clé par exemple). Par ailleurs, ce logiciel gère les accès aux fichiers. Cette fonctionnalité permet de protéger les documents jugés confidentiels et de créer des groupes d’utilisateurs qui auront alors un accès libre aux catégories de documents déterminées.
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Gedanfan présente des atouts indéniables : simple d’utilisation, il est fiable et permet de s’interfacer facilement avec les principaux outils bureautiques et de gestion. Ces deux dernières qualités sont jugées importantes par les PME/PMI (la clientèle visée), souvent mal armées pour maintenir des systèmes informatiques trop sophistiqués. Au regard de la taille de Gedeon, celle du marché visé (toutes les PME travaillant en s’appuyant sur un réseau informatique et des outils bureautiques) est très large et il est donc peu probable que Gedanfan sature le marché dans les trois à cinq ans à venir. Dans la mesure où les forces commerciales dédiées à ce produit sont limitées, seules les principales agglomérations françaises seront visées dans un premier temps : Paris, Lyon, Marseille et le bassin de Lille. En résumé, nous supposons que le marché visé compte 20000 entreprises susceptibles de s’équiper chaque année, chacune d’entre elles disposant en moyenne de vingt-cinq utilisateurs potentiels d’un produit comme Gedanfan. Après avoir réalisé une étude de marché rapide sur les logiciels de ce type déjà existants, Gedeon a décidé de faire payer aux clients une licence dont le prix moyen a été a priori fixé à 100 euros par utilisateur, assorti d’une prestation de maintenance de 15 % comprenant la livraison des nouvelles versions du logiciel, etc. Dans ces conditions, le potentiel estimé du marché global s’approche de 50 millions d’euros par an hors maintenance (soit 20000 ¥ 25 utilisateurs ¥ 100 euros par utilisateur). Sur ce marché, Gedeon compte prendre progressivement une part de 20 % avec Gedanfan, ce qui représenterait un chiffre d’affaires hors maintenance de 10 millions d’euros par an : marché global de 50 millions ¥ 20 % de part de marché.
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Le marché potentiel de Gedset Concernant les conseils visant à réduire la consommation de papier dans les entreprises, les objectifs de Gedeon restent plus modestes en volume. Gedset est censée venir en support de la vente de Gedanfan. Ainsi, lorsqu’une entreprise achète ce logiciel, un consultant de Gedeon lui propose en outre de l’aider à se passer progressivement de papier. Bien sûr, l’avantage de cette offre de services complémentaire tient dans la complémentarité entre le logiciel et le conseil proposés. Toutefois, le client intéressé par ce type de conseils cherche avant tout à réaliser des économies d’espace, avant de se rendre compte éventuellement que ce changement de façon de procéder peut aussi lui permettre de gagner en efficacité et en temps, ce qui représente une source d’argent. Le critère du prix du conseil s’avère donc déterminant : il doit intégrer une composante forfaitaire ainsi qu’une composante liée aux économies engendrées. Comme pour Gedanfan, la clientèle visée par Gedeon est celle des PME des régions de Paris, Lyon, Marseille et Lille. Le marché potentiel global sur ce type de conseil est difficilement mesurable tant les demandes des entreprises en la matière correspondent souvent à une multiplicité de besoins. Mais ici nous n’allons raisonner qu’en fonction des utilisateurs potentiels de Gedanfan. En résumé, supposons que seules 2 % des entreprises touchées par Gedanfan vont s’intéresser à l’offre de conseil Gedset proposée en moyenne à 6000 euros. Le chiffre d’affaires potentiel en conseil pourrait alors s’élever à : 20000 ¥ 2 % ¥ 6000 euros = 2,4 millions d’euros par an. Avec ces deux nouveaux produit et service, Gedeon escompte enregistrer une croissance du chiffre d’affaires de près de 100 % dans un proche avenir. Ainsi, au chiffre d’affaires de 14 millions d’euros réalisé l’année précédente s’ajouteraient celui de Gedanfan pour 10 millions et celui de Gedset pour 2,4 millions d’euros. Viendra s’ajouter par ailleurs le chiffre d’affaires engendré par la maintenance applicable à Gedanfan et dont le montant dépendra du taux de reconduction des contrats des clients de ce produit, année après année. L’impact sur l’entreprise est si fort qu’il s’agit pour Gérard Manleblouse d’étudier précisément la faisabilité du projet et son financement potentiel.
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Connaître la concurrence Analyse concurrentielle classique
À ce stade , connaîtr e ses futur s concur rents devient essentiel pour mieux comprendre ce que le projet apporte de plus ou de différent et la façon dont l’entr eprise va ag ir pour a tteindre la par t de marc hé attendue. Par définition les concurrents n’hésiteront pas, si le projet menace leur activité ou leur r entabilité, à mettre en œuvre une stratégie d’affaiblissement du nouv el entrant. Comme ils sont déjà présents sur le marché visé, ils bénéficient de l’ vantage de l’antériorité. À titre d’illustration, ne pas étudier les concurrents en place équivaut pour un général d’ar mée à pénétr er en ter ritoire ennemi sans connaître les forces en présence. Il y a fort à parier qu’en méconnaissant la force de l’ad versaire, ce der nier pr ofite du te rain qu’il connaît parfaitement pour faire tomber l’envahisseur dans des pièges inattendus. Concernant la concurrence, posez-vous les questions clés suivantes.
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Qui sont les principaux concurrents directs de l’entreprise? Où sont-ils localisés (en France, à l’étranger)? Quel est leur profil (positionnement image de mar que, actionnar iat, capitaux, chiffr e d’aff aires, r entabilité, par ts de marché, str atégie, etc.)? Quels sont leurs points forts et faibles par rapport au projet? Sont-ils en mesur e de réaliser les produits ou les services que l’entreprise veut lancer? Sous quels délais? Quels sont les éléments de différencia tion de la concur rence par r apport au projet? Quels sont les concurrents indirects de l’entreprise (produits ou services de substitution)?
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Existe-t-il des barrières à l’entrée? Quel est l’impact év entuel de la mondialisa tion et des pa ys « low cost»?
Le modèle de Porter Le modèle des cinq forces de Porter offre une alternative intéressante pour analyser la concurrence. Il consiste en effet à décr ire l’environnement concurrentiel au sens large d’une entreprise ou d’un produit à travers cinq domaines de compétitivité. L’objectif consiste à identifier la pé ennité du pr ojet à long ter me. Les domaines anal ysés sont présentés dans le sc héma ci-après et passés en r evue dans les pages suivantes. Les 5 forces concurrentielles Porter Fournisseurs
Nouveaux entrants
Concurrence sur le marché
Produits de substitution
L’importance de la concurrence actuelle Selon que la concurrence se montre vive ou faible sur le créneau visé, l’intérêt et la viabilité du pr ojet s’en r essentiront inévitablement. Il s’agit donc notamment d’identifier le nomb e de concurrents et leur
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Clients
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Connaître la concurrence
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force relative en ter mes de par t de marc hé, les caractér istiques des produits ou des ser vices offer ts, enfin la c oissance a ttendue du marché.
La menace de nouveaux entrants
Conseil Démarrer un projet ou lancer un produit sur un marché en croissance est évidemment moins risqué que sur un marché atone, voire en régression. Lorsque l’activité globale progresse, les acteurs en place se sentent moins menacés si un nouvel entrant émerge et la guerre des prix, outil souvent utilisé par les entreprises en perte de vitesse, est peu probable. À l’inverse, dans un marché stagnant, prévoyez un financement solide pour résister aux actions imaginées par les concurrents en réaction à cette nouvelle intrusion. Par exemple : baisse des prix, augmentation de la publicité venant grever le compte de résultat, etc.
Le fait de monter un projet montre bien que la concurrence futur e de nouv eaux entrants est toujour s à craindre. Il s’ag it donc d’étudier l’impor tance des barrières à l’entrée : ma technologie ou mon savoirfaire sont-ils susceptib les de me per mettre de pr endre les parts de marché qui viabilisent mon projet? Par ailleurs, il convient de prendre en compte les contraintes réglementaires (brevets déposés, professions réglementées, etc.) et industrielles (économies d’éc helle réalisées par les g rands concur rents), la réputation des entr eprises déjà installées, la fidélité des clients o encore les différ ents coûts d’entrée (accès aux ma tières premières, aux clients, etc.).
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Le risque de voir apparaître des produits de substitution Au-delà des nouveaux entrants, le risque existe de voir apparaître de nouveaux produits ou services utilisant une technologie ou un savoirfaire plus perfor mant que ceux que l’on pr ojette de commercialiser. Dans ce contexte, il convient d’évaluer le rapport prix/performance des produits les uns par rappor t aux autres, la capacité et les raisons objectives des clients à c hanger de fournisseur, enfin le coût que cel entraînerait alors pour eux.
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Le pouvoir de négociation des clients Les concur rents ne sont pas les seuls à influencer l’e vironnement concurrentiel. Les clients jouent également un rôle qui peut s’a vérer très impor tant lor sque leur pouv oir de négocia tion est for t. Songeons seulement à la distr ibution, qui impose aujourd’hui à ses fournisseurs toujours plus de contraintes, que ce soit en ter mes de pr ix (rabais, remises arrière, etc.) ou de packaging (imposition de la marque du distributeur). Il faut donc étudier : la concentration des clients et leur taille; leur volume d’ac hat et leur capacité à « verticaliser» leur offr e, c’est-à-dire à intég rer un four nisseur concur rent de façon à devenir un nouveau concurrent; l’image de marque des clients et leur profitabilité
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
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En amont de la c haîne, les futur s four nisseurs pour voyeurs de pr oduits et de ser vices utiles pour le pr ojet peuvent détenir un pouv oir de négociation leur per mettant de dicter leur loi. Avant de lancer le projet, il convient donc de vérifier le nombre de fournisseurs capables d’approvisionner l’entreprise en ma tières pr emières nécessair es à la fabr ication de ses nouveaux produits; le coût de changement de fournisseurs; l’existence de ma tières pr emières de substitution et leur s différences; le poids relatif des fournisseurs par rapport à leurs clients.
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Connaître la concurrence
11 Cas pratique Épisode 2
Gedeon a mené son analyse concurrentielle, donnant les résultats suivants. La société internationale bien connue Macrohard a développé depuis quelques années un logiciel de GED, à l’instar d’autres sociétés plus spécialisées. Toutes offrent cependant un produit résolument orienté vers les grands groupes, compte tenu de la sophistication du produit et du prix de licence, très largement supérieur aux 100 euros par utilisateur prévus pour la vente de Gedanfan. De même, certaines sociétés informatiques ayant développé et commercialisé leur propre gamme de progiciels spécialisés intègrent dans certains d’entre eux un module de GED. Toutefois, ce dernier n’offre pas la possibilité de faire de la GED pour des documents et des fichiers non concernés directement par ledit progiciel. Pour leur part enfin, les clients ciblés (PMI/PME) n’ont pas vocation à concurrencer Gedeon dans ce domaine. Bien évidemment, l’arrivée de nouveaux entrants reste toujours possible, mais Gedeon espère bien prendre de l’avance en gagnant rapidement une part de marché significative et par là même une image positive dans ce domaine. Concernant Gedset, les principaux concurrents identifiés sont les sociétés de conseil en organisation. Pour autant, les grandes entreprises comme Accentuation ou encore Portos s’intéressent davantage aux grands groupes tertiaires (banques et assurances notamment) qu’aux PMI. Quant aux sociétés de conseil plus petites, elles ne bénéficient pas d’une notoriété suffisante pour détenir une part de marché significative auprès des PMI. En outre, proposer Gedset principalement aux utilisateurs de Gedanfan relève d’une démarche commerciale logique. Les étapes d’acquisition de Gedanfan puis de Gedset correspondent à une chronologie logique pour le client. En conclusion, l’analyse de la concurrence peut se présenter sous la forme du tableau ci-après :
Gedanfan
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PME/PMI Cibles principales
Concurrents de Gedanfan Grands acteurs (GA) : groupes internationaux Sociétés/progiciel spécialisé (SPS) : PME et grands groupes
Gedset PME/PMI
Concurrents de Gedset Grands acteurs (GA) : groupes internationaux Petits acteurs (PA) : PME
.../...
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Construire un business plan pour la première fois
Gedanfan
Concurrents de Gedset
+ GA = SPS = ++ (module souvent gratuit car intégré dans le progiciel)
GA = PA = +
- (mais peu important à ce jour)
+
GA = + PA = -
+
Non Applicable GA = ++ SPS = - (module très incomplet)
Technologie Non Clients ou fournisseurs potentiellement concurrents
Risque de nouveaux entrants
Gedset
+ Avantage prix
Notoriété
Concurrents de Gedanfan
Risque fort, soit de la part des GA s’ils se décident à adapter leur offre aux PME, soit de la part d’acteurs issus des pays émergents (Inde, Chine)
- (mais peu important à ce jour)
Non Applicable
Non
Risque faible, le marché étant supposé local et de petite taille
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L’analyse de la concurrence réalisée avec soin par Gérard Manleblouse rend donc ce dernier optimiste quant à la compétitivité de Gedanfan et de Gedset. Fort du franchissement de cette première étape, il décide de poursuivre l’analyse.
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État de l’entreprise : ses produits et ses services
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Cette partie centrale du business plan doit viser à exposer clairement les caractér istiques des pr oduits et/ ou des ser vices offer ts. Cet exposé doit toutefois êtr e précédé par celui de l’éta t de l’entreprise qui réalise le projet. Le c hef de pr ojet connaît souv ent tellement bien l’offr e qu’il est en train de constr uire et l’en vironnement dans lequel il tra vaille qu’il oublie fréquemment de donner les éléments d’information de base que les interlocuteurs externes ne connaissent a priori pas. Or, pour rassurer ces der niers, il est indispensab le de préciser l’en vironnement dans lequel le pr ojet se constr uit et de détailler les caractér istiques de base du pr oduit ou du ser vice offer t. C’est à ces deux conditions que les interlocuteurs externes peuvent être rassurés sur la pér ennité du pr ojet. Pour cela, il existe des outils d’anal yse stratégique utilisables surtout pour répondr e au pr emier point. Nous étudier ons ici l’une des méthodes éprouvées, à savoir la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Thr eats) ou FFOM en français (F orces, F aiblesses, Opportunités, Menaces) (v oir sc héma SWOT page 14). Bien sûr, il existe d’autres outils d’anal yse stratégique. Citons pour mémoir e la matrice du BCG (Boston Consulting Gr oup), illustrée par le sc héma suivant.
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Construire un business plan pour la première fois La matrice du BCG
Part de marché du produit
Vaches à lait : produits matures générant de fortes liquidités.
Étoiles : produits en pleine croissance nécessitant des investissements mais créant des liquidités de plus en plus importantes.
Poids morts : produits en phase de déclin, à arrêter rapidement.
Dilemmes : produits souvent en phase de lancement, nécessitant des liquidités (investissement). Taux de croissance
Nature de l’offre étudiée au travers du prisme de la matrice SWOT
Quels sont les points forts et les points faibles de l’offre? Il s’agit de balayer à la fois les facteur s internes du pr ojet (forces et faiblesses) et exter nes (opportunités et menaces) pouv ant influence la réussite du lancement. La ma trice SW OT, représentée par le schéma ci-après, constitue un outil de diagnostic commode, qui favorise la prise de décision rationnelle.
Facteurs Internes (à l'entreprise) Facteurs Externes (attributs de l’environnement)
Utile pour atteindre l’objectif
Néfaste pour atteindre l’objectif
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
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Matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
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Forces Listons pour commencer les forces du pr ojet : s’agit-il d’un produit innovant? Présente-t-il des processus parfaitement maîtrisés? Bénéfi cie-t-il d’équipes par ticulièrement r odées? D’appr ovisionnements très fia les? D’un ser vice après-v ente efficace et disponi le? Afi d’être le plus exhaustif possible, pensez aux éléments suivants : – matières premières (approvisionnement); – milieu physique; – main-d’œuvre; – méthodes de travail; – machines; – mode de management; – marketing; – équipe commerciale et après-vente. Faiblesses Il s’ag it ici de ne pas « se v oiler la face » ni de « faire la politique de l’autruche», car une fois les faiblesses identifiées il devient plus facile de les corriger et d’en limiter les effets. Comme pour les forces, songez aux différents points mentionnés plus haut et précisez les actions correctrices envisagées par rapport à chaque point.
Les facteurs externes
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Il s’agit ici de se poser deux questions clés. Quelles sont les opportunités dont le projet pourrait bénéficie ? Quelles sont les menaces à prendre en considération? Opportunités Il s’ag it de l’ensemb le des éléments positifs que l’en vironnement extérieur réserve au projet. Cela peut êtr e un contexte économique porteur, un marché en forte croissance, des prescripteurs très favorables à la nouv elle offr e, des jour nalistes prêts à dir e du bien de
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Construire un business plan pour la première fois
l’entreprise, un homme politique ou une vedette enthousiaste – rappelez-vous les pr ises de position d’un g rand nombr e de célébr ités pour toutes les entr eprises pr omouvant l’en vironnement –, une technologie mûre et favorable, etc. Menaces Elles désignent le pendant Conseil négatif des oppor tunités : Faites un SWOT comprenant trois points tout ce qui peut influence d’étape : un premier terme à moins de six négativement le projet et dont mois, un deuxième de six mois à deux ans et un troisième au-delà de deux ans. À chaque la survenance est raisonnaéchéance, il convient d’analyser la réalité des blement possib le. Citons faits au regard de cette matrice SWOT et ainsi un marc hé atone, des d’adapter la stratégie en fonction de ces éléments. campagnes de pr esse défavorables, un contexte économique et sociolog ique dépr imé, une lég islation incer taine – comme les contr ibutions supplémentaires exigées par l’Éta t français auprès des labora toires phar maceutiques pour compenser le défici de la Sécur ité sociale –, des g rèves paral ysant les appr ovisionnements, une concur rence exacerbée, une a vancée tec hnologique qui rend obsolète l’innovation créée par votre produit, etc.
Stade de développement du projet
Concept et avant-projet Demandez-vous ici s’il s’ag it bien d’une pr emière idée qui a, le cas échéant, été testée auprès d’interlocuteurs potentiellement avertis.
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Même si nous l’a vons mentionné précédemment, rappelons ici que le business plan est réalisé pour êtr e présenté à des interlocuteur s qui ne connaissent a priori rien du projet en cours. Il s’agit donc d’expliquer à quel stade de dév eloppement le pr ojet se situe . Ces étapes sont au nombre de quatre, détaillées ci-après.
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Recherche et développement Le futur pr oduit peut résulter d’un tra vail de r echerche et de dév eloppement en cour s. Le pr ojet peut toutefois de voir tr ouver des financements exte nes pour atteindre son terme. Prototype/maquette, brevet/marque Des besoins de financement apparaissent sou ent à ce stade . Imag inons que les ingénieur s responsables du projet aient déjà abouti à un prototype pr ometteur, ayant ou de vant fair e l’objet d’un dépôt de brevet et/ou d’une marque. Cependant, la finalis tion et le lancement commercial v ont engendrer des coûts largement supér ieurs à ceux affectés au pr ojet jusqu’à présent. La rédaction d’un b usiness plan pour faire adhérer les financie s au projet devient alors urgente et d’autant plus impor tante que si le pr ojet ne convainc pas, tout le travail déjà accompli sera perdu.
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Lancement commercial Comme nous le verrons au chapitre 7 lorsque nous aborderons les aspects finan ciers du business plan, si ce dernier est rédigé à ce moment-là, cela sera surtout fait en vue de finance le besoin en fonds de r oulement (BFR) créé par la nouvelle activité ou le nouveau produit.
Conseil La bulle Internet ayant marqué les esprits, les partenaires financiers susceptibles d’investir dans le projet préféreront que ce dernier ait atteint un stade de développement avancé. Une idée ne suffit plus pour emporter l’adhésion. Le fait d’avoir par exemple déposé un brevet rend à tout le moins le projet plus réaliste que si l’on en est encore au stade du concept ou des premiers développements. La réalisation d’une étude de marché significative et positive sur la base d’un prototype rend a fortiori la démarche encore plus crédible.
Bien entendu, un rappel des différentes étapes déjà franchies permettra aux lecteur s du b usiness plan de mieux réaliser le sér ieux de la démarche et le deg ré de motiv ation et de per sévérance des équipes concernées.
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Construire un business plan pour la première fois
Brevets, marques, dessins et modèles
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Dès lors que le projet concerne un produit innovant ou le lancement d’une marque qui exigera un in vestissement publicitaire considérable, demandez-vous immédiatement si celui-ci est « brevetable» et/ ou peut faire l’objet d’un dépôt de marque. À l’opposé, il convient de vérifier que le nou eau produit est réalisé à partir de tec hnologies ou de pr oduits non pr otégés. Pour les marques, il sera utile de s’assur er que, même si le nom semb le inutilisé, il ne se rappr oche pas d’un autr e nom connu. Nombr eux en effet sont les cas de procès pour parasitisme de marque. En résumé, les questions clés à se poser sont les suivantes. Sur quelles technolo gies le projet est-il f ondé? Quelle est la durée de vie des produits? S’agit-il de technolo gies standardisées ou dév eloppées spécifiquemen pour le projet? Qui détient les technologies utilisées (brevet, licence, etc.)? L’entreprise détient-elle un savoir-faire particulier? Développé par l’entreprise? Quelles marques sont déposées (France, Europe, etc.) ? Par qui ? Existet-il des br evets concur rents? Des noms de domaine ont-ils été enregistrés? Des droits spécifiques pe mettent de pr otéger les créa tions, comme nous allons l’évoquer à présent.
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Coup de projecteur La protection du projet Une idée en soi ne peut être protégée, mais seulement la forme selon laquelle elle s’exprime : invention, marque, création littéraire ou artistique… D’une manière générale, la propriété intellectuelle désigne les droits qui protègent les créations «issues de l’activité de l’esprit humain» contre toute appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux branches : le droit d’auteur et les droits de propriété intellectuelle. Le droit d’auteur Il protège les œuvres de l’esprit. Celles-ci comprennent non seulement les œuvres littéraires, mais aussi les œuvres d’art et les œuvres musicales ou audiovisuelles, enfin les logiciels. Le droit d’auteur est attribué automatiquement, sans que l’on ait à accomplir de formalités particulières. Toutefois, pour se protéger de toute contrefaçon ou contre un tiers qui voudrait s’attribuer la paternité d’une création, il est recommandé, avant de la rendre publique, de constituer des preuves. Ces dernières permettront d’attester que l’on est bien l’auteur de l’œuvre concernée. Pour faire reconnaître ses droits, des démarches peuvent être accomplies auprès de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI) ou de la Société des gens de lettres (SGDL). Il existe également des services de dépôt en ligne tels que celui de la SGDL (www.sgdl.org), de Cyberprotec (www.cyberprotec.com), de Creasafe (www.creasafe.com). Une autre possibilité enfin consiste à faire établir un constat d’huissier ou un acte notarié. Les droits de propriété industrielle Ils se répartissent en trois catégories : les innovations techniques (brevets d’invention), les signes distinctifs (marques, appellations d’origine, indications de provenance), enfin les créations ornementales (dessins et modèles).
Les brevets
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Il s’agit d’un outil de protection dissuasif. Pourquoi en déposer? Ce titre de propriété industrielle donne à son titulaire, qu’il soit personne physique ou morale , un dr oit exclusif sur une in vention pour une pér iode de vingt ans . Cette pr otection déb ute au moment où l’invention est rendue publique.
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L’exclusivité attribuée au titulair e d’un br evet interdit à quiconque d’exploiter l’invention sans son autorisation. Le brevet garantit donc à l’inventeur ou à l’entr eprise auteur du dépôt la jouissance du fr uit de la recherche et des investissements réalisés. Dissuasive, l’existence du brevet suffit également à éviter dans bien des cas les p océdures en contrefaçon. Enfin grâce au br evet, son titulair e protège non seulement son marché, mais dispose en plus de la possibilité d’en conquérir de nouv eaux par des dépôts à l’étranger et des concessions de licence. Formalités de dépôt de brevet Les dr oits de pr opriété industr ielle, contrair ement aux dr oits d’auteur, nécessitent l’accomplissement de for malités par ticulières auprès de l’INPI. La protection d’une invention s’obtient par la délivrance d’un br evet ou d’un cer tific t d’utilité. Pour êtr e br evetée, l’invention doit comporter trois caractéristiques. Ainsi, elle doit présenter un caractèr e absolu de nouv eauté : l’invention ne doit jamais avoir été r endue préalablement publique. Par ailleurs, elle doit fair e preuve d’une activité in ventive, d’où la nécessité d’effectuer une recherche d’antér iorité sur l’in vention avant de déposer un br evet. Enfin elle doit permettre une application industrielle.
Les marques
les dénominations (marques de fabrique, de commerce ou de service, nom de l’entreprise, sigles, slogans, etc.);
les signes figur tifs (dessins, logos, hologrammes, etc., mais aussi formes, nuances précises ou combinaisons de couleurs, etc.);
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Lorsque l’on souhaite commercialiser un pr oduit innovant, au-delà du br evet touc hant l’in vention tec hnologique et la pr otection du modèle (voir ci-dessous), il peut être utile de lui donner un signe distinctif, matérialisé par une «marque», permettant au client de le distinguer des produits concurrents. Relèvent des marques :
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les signes sonores (sons, phrases musicales pouvant être matériellement traduits). Attention toutefois : une marque ne peut êtr e déposée auprès de l’INPI que si elle est distinctive et suffisamment o iginale.
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Les dessins et modèles Aujourd’hui, le style et Conseil l’esthétique d’un pr oduit À moins d’être un habitué du lancement de peuvent fair e la différ ence produits innovants, le recours à des experts, avec la concurrence. Il s’agit en l’occurrence à des cabinets de propriété de dépasser son aspect pure- industrielle, est conseillé dès lors que le prose fonde essentiellement sur le caractère ment utilitaire et d’offr ir à jet innovant du produit, de la marque ou du l’acheteur une part de rêve. modèle. Il suffit de se rappeler le nombre Face à l’impor tance accrue important de cas, décrits dans les journaux économiques et techniques, où des sociétés donnée par notr e société à ont été poursuivies par des concurrents et ont l’apparence, un dessin ou dû verser des dommages et intérêts colosun modèle doit êtr e enr e- saux après avoir été convaincues de contrefagistré pour êtr e pr otégé. çon de produits déjà existants ou utilisé des protégées. Le cas des difficultés Comme pour les br evets technologies judiciaires rencontrées en 2004-2005 par la et les marques, le seul fait société canadienne RIM après le lancement réussi de son assistant numérique personnel de créer un dessin ou un BlackBerry constitue l’un des exemples marmodèle no vateur ne suffi quants et récents en la matière. plus à le pr otéger efficace ment. En pra tique, les dessins et modèles sont pr otégés par les dr oits d’auteur ou par l’enregistrement à l’INPI. Sont ainsi concernés par la protection l’ornement et l’apparence du produit ou d’une par tie du produit, caractérisés en particulier par ses couleurs, sa forme, sa texture et ses matériaux. Certaines conditions sont r equises pour que le dessin ou le modèle puisse être protégé. Il doit d’une par t être nouveau, c’est-à-dire non identique ni quasi-identique à un dessin ou modèle déjà pub lic. En outre, il doit présenter un caractère propre, c’est-à-dire dégager une impression différente des créations divulguées antérieurement.
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Construire un business plan pour la première fois Cas pratique Épisode 3
Gedeon est désormais reconnue pour la qualité de ses développeurs et la fiabilité des logiciels déjà commercialisés. Son produit Gedanfan a largement dépassé le stade du concept, une équipe d’informaticiens travaillant à son développement depuis plusieurs mois. Il bénéficiera à son lancement d’une technologie de pointe totalement adaptée au Web. En effet, des fonctionnalités très pointues sont développées pour les sociétés résolument «Internet». Un moteur de recherche avancée permet également de retrouver facilement un document archivé et un système de compression de sa taille aide à limiter l’espace mémoire du serveur d’archives et donc à réduire les coûts informatiques. Cependant, aucune étude de marché approfondie n’a été entreprise à ce stade ni aucun brevet déposé. La méthodologie à la base de Gedset a également été formalisée et Gedeon dispose d’un atout maître en la personne de son directeur commercial, Justin Peudeuplasse, tout à fait capable de prodiguer des conseils adéquats aux clients. La contrainte actuelle résulte de sa faible disponibilité, puisqu’il travaille sur plusieurs projets en même temps, et de l’absence de toute autre ressource humaine au sein de Gedeon capable d’épauler Justin Peudeuplasse pour développer cette nouvelle activité de conseil.
Utile Forces • Technologie de pointe. • Équipe de développeurs de qualité. • Fiabilité des produits. • Fonctionnalités adaptées aux besoins des PME.
Néfaste Faiblesses • Faible disponibilité des équipes qui travaillent, comme dans toute PME, sur plusieurs sujets à la fois. • Notoriété nulle dans le secteur de la GED. • Aucun brevet déposé.
Opportunités Menaces • La percée d’Internet dans les PME ren- • Évolution des standards technologiques force la capacité d’adhésion des clients des outils de développement rendant potentiels. rapidement obsolètes les développe• La forte réactivité de l’équipe de dévements réalisés à ce jour. loppeurs facilite l’adaptation de Gedan- • Incompatibilité potentielle de Gedanfan fan aux nouvelles technologies. avec les futurs systèmes d’exploitation • La multiplication des systèmes de GED mis à disposition par les majors du marproposés sur le marché devrait faciliter ché. la prise de conscience par les clients de leur intérêt. .../...
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Facteurs externes
Facteurs internes
Sur la base de la matrice SWOT, Gedeon a évalué son produit Gedanfan comme suit.
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Si l’on cherche à étalonner le projet de Gedeon par rapport à la matrice du BCG, nous nous trouvons évidemment dans le cas d’un «dilemme». Gedanfan, en voie de finalisation de développement, requiert encore des investissements en hommes/jour ainsi qu’en frais de lancement avant de pouvoir être profitable et de devenir une «étoile». Ceci étant dit, le marché de la GED est en pleine expansion et Gedanfan n’a rien d’un «poids mort». Concernant le projet Gedset, la matrice SWOT a donné les résultats suivants. Néfaste
Facteurs internes
Faiblesses • Faible disponibilité de Justin Peudeuplasse. • Aucune expérience en interne du monde du conseil aux entreprises.
Forces • Expertise de Justin Peudeuplasse. • Commercialisation en parallèle de Gedanfan, devant permettre aux consultants de s’introduire facilement auprès des cibles potentielles.
Facteurs externes
Utile
Menace Opportunité • La recherche constante d’efficacité • Les cibles elles-mêmes sont susceptibles de mener le projet de façon des PME favorise cette quête du zéro autonome, sans l’aide d’un conseil papier. externe, même si ce dernier a développé une méthodologie favorisant et structurant la démarche.
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Par ailleurs, sur la base de la matrice du BCG, Gedset peut être considéré comme une «étoile» : les investissements se réduisent au temps passé par les consultants dédiés à ce projet, au premier rang desquels Justin Peudeuplasse. Dès que le premier contrat est signé, le retour sur investissement sera a priori acquis, et cela d’autant plus que les hypothèses initiales de chiffre d’affaires seront réalisées.
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Parmi les points cr uciaux du b usiness plan figu ent les r essources humaines. Les personnes qui collaborent au nouveau projet garantissent en effet son bon fonctionnement et donc sa réussite . Il convient donc de mettr e en valeur l’équipe : compétences, expériences, personnalités… Bien entendu, il s’ag it de présenter a vant tout les personnes clés du projet.
Présentation des membres clés du projet Il ne s’ag it pas d’intég rer in extenso le curriculum vitæ de tous les membres de l’équipe mais de décrire brièvement les caractéristiques du profil de hacun en rappor t avec le pr ojet. Notez au passage que les CV devront figu er en annexe.
Constitution de l’équipe clé
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Deux situations extrêmes apparaissent, selon la nature du projet : un nouveau pr ojet au sein d’une entr eprise existante ou la créa tion d’une entreprise par des per sonnes d’horizons divers. Ces deux cas, à l’opposé l’un de l’autr e, appellent des questions de na ture différente.
Un nouveau projet au sein d’une entreprise existante Le projet en construction concerne une équipe de professionnels qui, travaillant déjà au sein d’une même entr eprise, se le v oient confie ,
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Construire un business plan pour la première fois
sans que le risque lié à l’entreprise leur incombe véritablement pour autant. Il s’agit ici de s’interroger sur la fidélité des sala iés à leur entreprise et sur leur capacité à s’investir dans le nouveau projet. Sans la mise en place d’un plan incita tif quelconque (nous y r eviendrons p. 28), les salariés concer nés peuv ent ne pas êtr e motivés par le pr ojet, aussi novateur soit-il. Combien de fois entend-on du per sonnel d’entr eprise a vouer préfér er le train-train quotidien à la surc harge quasi automatique entraînée par la mise en œuvr e d’un nouv eau pr ojet? Par ailleurs, les incertitudes engendrées par ce der nier peuvent inciter certains salariés à remettre en cause leur situation professionnelle et à s’ouvrir au marché de l’emploi : quitte à changer de tâche, pourquoi ne pas le faire dans un nouvel environnement, avec de nouveaux collègues? Nous v oyons ici que le lancement d’un nouv eau pr ojet, s’il est mal présenté aux salariés concernés, peut déclencher les effets inverses de ceux prévus initialement.
Le projet à la base de la créa tion d’une entreprise concerne souvent des personnes d’horizons divers. Celles-ci n’ont pas particulièrement travaillé ensemble, mais sont animées par un désir d’entr eprendre, avec tous les risques financie s que ce type de projet implique. Ici, ni la fidélité ni la moti Conseil vation ne doiv ent en pr inSi l’équipe concernée est peu nombreuse, un cipe poser de pr oblème. séminaire ou une «retraite» à vocation ludiEn r evanche, il est imporque, au moins en partie, permettra aux protagonistes de se connaître au-delà des tant de connaîtr e les liens seules relations professionnelles. Si le projet entre les per sonnes, leur concerne le lancement d’une société, l’orgacomportement au tra vail, nisation d’un week-end de détente incluant le conjoint est particulièrement bienvenue. leur per sévérance dans un environnement de « stress» Dans beaucoup plus de cas qu’il n’y paraît, c’est en effet le conjoint de votre associé qui inhérent à la créa tion prend les décisions. Autant alors le/la cond’entreprise. De la force naître et créer un climat de confiance générale en amont du projet. de leur coopéra tion ou de
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La création d’une entreprise par des personnes d’horizons divers
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la considération existant entre elles dépendra une grande part du succès de la nouv elle entr eprise. Un nouv eau pr ojet signific tif v a en effet mettre les nerfs des par ticipants à rude épreuve. Sa durée et les incertitudes liées au lancement risquent d’entraîner des déconvenues de toutes sor tes et seule une équipe soudée et aguer rie parviendra à surmonter les m ultiples obstacles inhér ents à l’assaut d’un nouv eau marché.
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Organisation du management et de l’équipe clé Les points d’organisation du management à traiter sont au nombre de cinq. Le pr emier concer ne l’organig ramme (simplifié) de l’ent eprise, aujourd’hui et après le lancement du projet. Le deuxième point por te sur les effectifs actuels de l’entr eprise, ceux nécessaires à atteindre : il s’agit ici de se focaliser sur les équipes concernées par le projet. Le tr oisième désigne les Conseil points for ts et les points Faites réaliser une analyse des points forts et faibles des équipes et des des points faibles de l’équipe par plusieurs individus déjà en place. personnes séparément et sur un mode anoOrganisez par exemple une enquête de À ce stade, ne sous-estimez nyme. type 360° auprès des personnes clés du prosurtout pas les craintes ou jet. Cette synthèse sera largement plus objective et instructive qu’une opinion isolée. les réactions néga tives de certains membres des équipes dès lors qu’un changement (lancement de produit, nouveau projet, nouv elle organisa tion, etc .) v a s’opér er. Si les points for ts s’avèrent souvent aisément décelables, les points faibles, eux, exigent beaucoup d’objectivité de l’entrepreneur. L’affectif ne doit en aucun cas biaiser l’anal yse. Il s’ag it notamment de juger de la capacité d’évolution des per sonnes concer nées dans un en vironnement nouveau et/ou dans le cadre de nouvelles responsabilités.
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Le quatrième point concerne les mesures à prendre pour remédier aux points faibles (recrutement, etc.). Enfin le cinquième point cible les mesur es incita tives et les autr es systèmes d’intéressement des salariés à appliquer. Il s’agit ici d’étudier l’oppor tunité de mettre en place des bonus, des a vantages en na ture, des plans de stock-options, des a ttributions d’actions gratuites, etc.
Conseil Il n’est pas rare de voir certains entrepreneurs croire que leur enthousiasme et leur capacité à innover suffiront à entraîner les équipes dans leur sillage. Comme nous l’avons indiqué précédemment, le goût du changement et de «l’aventure» n’est pas également partagé par tout le monde. Des incitations financières (plans de stockoptions, participation au capital, bonus ou primes sur objectifs, ou simplement des augmentations de salaire) ou d’ordre équivalent (plus de temps libre pour un salaire identique, etc.) facilitent l’adhésion de tous, surtout si elles sont réparties équitablement entre les uns et les autres.
Cas pratique Épisode 4 L’organigramme de Gedeon est relativement simple. Le lancement de Gedanfan et de Gedset, projets jugés stratégiques par la direction générale de l’entreprise, va toutefois impliquer un changement dans l’organisation interne, comme l’illustrent les schémas suivants.
Organigramme simplifié de Gedeon actuel – 0rganisation actuelle
Direction informatique Service développement Projets A, B, ...
Projet GEDANFAN
Direction commerciale Dir. admin. & financière Justin Peudeuplasse Yvon Coutéchère
Service SAV / Hotline
Cellule marketing
Équipe ventes
Produits A, B, ...
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Direction générale Gérard Manleblouse
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.../...
Organigramme simplifié de Gedeon futur – Organisation prévue Direction générale Gérard Manleblouse Direction informatique Service développement GEDANFAN
Service développement Autres projets
Service SAV / Hotline
Produits A, B, ...
Direction commerciale Justin Peudeuplasse
Dir. admin. & financière Yvon Coutéchère
Cellule conseil GEDSET Cellule marketing
Équipe ventes
GEDANFAN
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Comme nous l’avons déjà indiqué au chapitre précédent (lire p. 22), Gedeon dispose d’une équipe de développeurs de grande valeur et très unie. Après enquête interne, il apparaît toutefois que certains membres de l’équipe considèrent qu’ils travaillent trop ou que leur rémunération ne correspond pas à leur contribution. Comme le projet Gedanfan est stratégique pour l’entreprise, il va falloir trouver un moyen de récompenser les efforts déployés sans pour autant grever trop fortement la profitabilité du projet ni créer des différences de traitement inacceptables pour les autres salariés de Gedeon non concernés directement par le projet. Gérard Manleblouse, le directeur général, prévoit donc de mettre en place un système d’intéressement pour l’ensemble du personnel dès lors que la rentabilité de la société s’améliorera. Par ailleurs, il étudie la mise en œuvre pour les équipes concernées par Gedanfan et Gedset de bonus dus à l’issue du lancement des projets, si ceux-ci atteignent les objectifs de chiffre d’affaires fixés dans le business plan. Enfin, il compte associer directement Justin Peudeuplasse, son directeur commercial, au capital de la structure qu’il veut créer pour loger l’activité de Gedset (voir chapitre suivant, p. 49).
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État de l’entreprise : aspects juridiques et actionnariat La forme juridique
Cette question de la for me jur idique se pose en cas de créa tion de société. Les questions clés seront les suivantes. Quelle doit être la forme juridique de la société? Incidemment, à combien doit s’élever le montant de son capital? Pour répondre à cette question, passons en revue les critères pouvant faciliter la prise de décision.
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Critères de choix d’une structure La nature de l’activité Certaines activités, même si elles sont r elativement rares, imposent le c hoix de la str ucture jur idique. La for me de SARL (société anonyme à r esponsabilité limitée) classique est par ex emple interdite dans les cas suivants : – les pr ofessions libérales réglementées (SELAS et SELARL 1 possible); – les débits de tabac , ob ligatoirement exploités en entr eprise individuelle (EI) ou en société en nom collectif (SNC); – les entreprises de spectacle; – les agents d’assurances; – les organismes financie s. 1. SELAS : Société d’exercice libéral par actions simplifées. SELARL : Société d’exercice libéral à responsabilité limitée.
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Il est donc impor tant de se r enseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des c hambres consulaires ou en se procurant des fi hes ou des ouvrages sur l’activité choisie. La nécessité ou la volonté de s’associer Vous pouvez chercher à créer une société à plusieurs pour des raisons diverses : économiques, patrimoniales, fiscales ou enco e sociales. Si, au-delà de la nécessité, il n’existe pas, au départ, de volonté réelle de s’associer et de mettre en commun ses compétences, ses connaissances, son réseau, etc., quelles qu’en soient les conséquences, bonnes ou mauv aises, les c hances de réussite ser ont considérab lement amoindries, comme nous avons pu le voir au chapitre précédent consacré au management. Dès lors que l’on souhaite êtr e « seul maître à bord » et ne pas a voir de comptes à rendre à quiconque, mieux vaut rester indépendant, en entreprise individuelle ou entr eprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) par exemple. Rien n’empêche du reste de mutualiser certaines charges et de réaliser des économies en s’associant dans le cadre par ex emple d’une société civile de mo yens (SCM) ou d’un groupement d’intérêt économique (GIE). En mettant en place ce type d’organisation, chaque associé partage les frais «communs» supportés par ladite société (SCM ou GIE) et r este indépendant au niveau de l’exercice de son activité professionnelle.
Lorsque l’on souhaite pr otéger son pa trimoine per sonnel, le c hoix de la str ucture jur idique pr end une impor tance toute par ticulière. Constituer une société per met de différ encier son pa trimoine personnel de celui de l’entreprise et donc de protéger ses biens personnels de l’action des créancier s de l’entr eprise. Précisons toutefois trois points importants. La protection juridique qu’apporte une société diffère selon la structure choisie. Dans une SNC par ex emple, chaque associé est solidairement et indéfiniment esponsable a vec la société. En cas de
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La question patrimoniale
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difficultés financi es, si les biens de la SNC ne suffisent pas à com bler les créances exig ibles, les créancier s pour ront fair e saisir les biens d’un ou de plusieur s associés, à c harge pour celui qui est saisi de se fair e rembourser par ses associés pour la par tie qui concer ne ces derniers. Quel que soit le type de société c hoisi, le ou les dir igeants sont responsables de la bonne gestion de l’entr eprise à l’égard de leur s associés et des tier s. Si ces der niers réussissent à pr ouver que les dirigeants ont commis des fautes de gestion à l’or igine des difficulté financiè es de l’entr eprise, ils pour ront rechercher leur r esponsabilité et intenter une «action en comblement de passif». Enfin et assez com unément dans les PME et les TPE, quand une banque est appelée pour financer un i vestissement, il est fréquent qu’elle exige une caution du ou des dirigeants de la société. Les besoins financie s Ils sont déter minés lor s de l’étab lissement des comptes prévisionnels, comme nous l’examiner ons au c hapitre 7. En cas de besoins financie s importants, la créa tion d’une société de type société anonyme (SA) ou société anonyme simplifiée (SAS) peut s’imposer pou permettre d’accueillir des investisseurs dans le capital. Le fonctionnement de l’entreprise Selon la structure choisie, les règles de fonctionnement sont plus ou moins contraignantes.
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Dans l’entr eprise individuelle , le dir igeant est seul. De ce fait, les règles de fonctionnement se réduisent au str ict minimum. Il pr end toutes les décisions et engage en contrepartie sa responsabilité. Dans les sociétés en revanche, le dirigeant n’agit pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte de la société. Il doit donc observer un certain formalisme et requérir l’autorisation de ses associés pour tous les actes importants touchant la vie de l’entreprise.
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Le régime social du dirigeant Ce critère a longtemps occupé une place déter minante dans le choix de la str ucture jur idique. Autrefois, cer tains créateurs constituaient des sociétés pour bénéficier du ré ime général des salar iés. Mais la législation a largement év olué vers une har monisation des sta tuts et le régime des salariés n’est plus aussi favorable à présent. Comme les cotisations sociales sont généralement plus limitées dans le cas des entrepreneurs non-salariés (pas de cotisa tion chômage et des cotisations au rég ime général de r etraites souvent limitées et plafonnées), il n’est plus rar e désormais de voir des créa teurs préférer le rég ime des tra vailleurs non-salar iés (TNS). Quoi qu’il en soit, le rég ime social demeure un critère à prendre en compte.
1. Taux applicable pour les PME sur la fraction de bénéfice ne dépassant pa 38120 euros (2007) aux trois conditions suivantes : – chiffre d’affaires de moins de 7630000 euros; – capital social entièrement libéré; – capital social détenu de manièr e continue pour 75 % au moins par des personnes ph ysiques ou par des sociétés sa tisfaisant les mêmes conditions.
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Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entrep ise Selon le type de structure choisie, les bénéfices de l’ent eprise seront assujettis à l’impôt sur le r evenu (IR) ou à l’impôt sur les sociétés (IS). Là encore, ce cr itère se trouve souvent mal évalué en phase de création. En effet, il est difficile de pré oir précisément le c hiffre d’affaires prévisionnel de la future entreprise et d’effectuer ainsi une optimisation fiscale réalist . Tout dépend également si l’entr eprise peut bénéficier d’une mesu e d’exonération d’impôts sur les bénéfices ou si compte tenu des bénéfices modérés e visagés, le taux d’IS applicab le peut êtr e celui réduit de 15 %1.
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La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs, etc.) Pour approcher cer tains marc hés, la constitution d’une société a vec un capital conséquent est na turellement recommandée, voire nécessaire. Certains questionnaires envoyés dans le cadr e d’appels d’offr es incluent une rubrique «capital social». Si ce dernier ne dépasse pas un montant minim um r equis, l’entr eprise se tr ouve automa tiquement exclue de l’appel d’offr es, le client potentiel considérant tr op risqué de faire appel à un prestataire trop «léger» sur le plan financie . En conclusion, le créa teur doit pr endre en considéra tion ces différents critères avant de décider du c hoix de la str ucture juridique et du montant du capital social. En cas de difficulté les pr ofessionnels que sont les a vocats, conseils jur idiques ou les exper ts-comptables, familiers de ce type de questions, peuvent donner des conseils judicieux.
Particularités liées à la structure juridique
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Nous allons à présent passer en revue quatorze questions portant sur le régime de l’entrepreneur et des associés, et étudier comment elles sont traitées en fonction de qua tre types de str uctures : entr eprise individuelle (EI), EURL/SARL, SA (à conseil d’administra tion) et enfin SAS Nombre d’associés requis 1 – EI : uniquement l’entr epreneur individuel, même si celui-ci peut, bien évidemment, embaucher des salariés. 2 – EURL/SARL : un associé dans l’EURL ; deux associés au minimum et jusqu’à cent au maximum pour une SARL. Les associés sont des personnes physiques ou morales. 3 – SA : sept au minimum; pas de maxim um (personnes physiques ou morales). 4 – SAS : un associé minimum, pas de maximum (personne physique ou morale).
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Montant minimal du capital social 1 – EI : cette notion n’existe pas ici. L’entreprise et l’entrepreneur ne forment juridiquement qu’une seule et même personne. 2 – EURL/SARL : il est libr ement fixé par les associés sans minimum ob ligatoire. Ce capital se compose d’appor ts en numéraire (argent) et/ou en na ture (matériel, brevet, etc.). Dans le premier cas, il est possible d’apporter au jour de la constitution seulement le cinquième du capital et de libér er le reste dans un délai de cinq ans à compter de l’immatriculation de la société. 3 – SA : 37000 euros minim um, mais 225 000 euros si la SA fait appel pub lic à l’épargne . Le capital se compose d’appor ts en nature (brevet, matériel, etc.) et/ou en numéraire (argent). En cas d’apport en numéraire, il est possible d’apporter seulement la moitié au jour de la constitution sous réser ve de libér er le surplus dans un délai de cinq ans. 4 – SAS : 37000 euros minimum; 50 % des apports en espèces sont versés obligatoirement au moment de la constitution, le solde devant être libéré dans les cinq ans qui suivent. Dirigeant 1 – EI : l’entr epreneur individuel est le seul décisionnair e et r esponsable. Il dispose des pleins pouv oirs pour dir iger son entreprise.
3 – SA : la SA « classique» est dir igée par un conseil d’administration de trois à dix-huit membr es, obligatoirement actionnaires. Le président est désigné par le conseil d’administra tion par mi ses membres. Un directeur général peut également être nommé pour représenter la société et assurer sa gestion courante.
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2 – EURL/SARL : l’EURL est dir igée par un gérant (ob ligatoirement per sonne physique) qui peut êtr e l’associé unique ou un tiers. La SARL est dir igée par un ou plusieur s gérants, obligatoirement personne(s) physique(s). Le gérant peut être l’un des associés ou un tiers.
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4 – SAS : les associés déter minent libr ement dans les sta tuts les règles d’organisa tion de la société. Seule ob ligation : nommer un président, personne physique ou morale, associé ou non. Rémunération des dirigeants 1 – EI : elle se confond avec le bénéfice dégagé par l’activité 2 – EURL/SARL : elle est fixée par les st tuts ou par décision des associés. Dans une SARL, le gérant peut cum uler ses fonctions avec un emploi salarié. 3 – SA : les administrateurs sont rém unérés par des jetons de présence, mais le cum ul a vec un emploi salar ié est possib le sous certaines conditions . Outr e ses jetons de présence , le P-DG bénéficie d’une ré unération particulière décidée par le conseil d’administration. 4 – SAS : celle du président et de c hacun des autr es dir igeants se détermine dans les conditions fixées par les st tuts.
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Responsabilité des associés 1 – EI : l’entrepreneur individuel est responsable sur l’ensemble de ses biens per sonnels. P ar exception, son habita tion pr incipale peut être protégée via une déclaration d’insaisissabilité devant notaire. 2 – EURL/SARL : celle de l’associé (EURL) ou des associés (SARL) se limite au montant de leur s apports, sauf s’ils ont commis des fautes de gestion ou accordé des cautions à titre personnel. 3 – SA : elle se limite au montant de leurs apports. 4 – SAS : elle se limite au montant de leurs apports. Étendue de la responsabilité des dirigeants 1 – EI : responsabilité civile et pénale du chef d’entreprise. 2 – EURL/SARL : r esponsabilité civile et pénale du ou des dir geants. 3 – SA : responsabilité civile et pénale du ou des dirigeants. 4 – SAS : responsabilité civile et pénale du ou des dirigeants.
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Mode d’imposition des bénéfice 1 – EI : il n’existe pas d’imposition au niv eau de l’entr eprise. Le dirigeant est imposé dir ectement au titr e de l’impôt sur le revenu dans la ca tégorie cor respondant à l’activité de l’entr eprise (bénéfices indust iels et commerciaux, bénéfices non commerciaux, ou bénéfices a ricoles). 2 – EURL/SARL : par défaut, l’EURL n’est pas imposée . L’associé unique est imposé directement au titre de l’impôt sur le revenu (catégorie des bénéfices indust iels et commerciaux ou des bénéfices non-commerciaux) L ’EURL peut cependant opter pour l’impôt sur les sociétés . Quant à la SARL, les bénéfice sont soumis à l’impôt sur les sociétés . Il est toutefois possib le d’opter pour l’impôt sur le r evenu dans le cas de la SARL de famille. 3 – SA : ils sont soumis à l’impôt sur les sociétés. 4 – SAS : ils sont soumis à l’impôt sur les sociétés.
Régime fiscal du di igeant 1 – EI : impôt sur le revenu dans la catégorie correspondant à l’activité de l’entreprise. 2 – EURL/SARL : il s’ag it de l’impôt sur le r evenu pour l’EURL soit dans la ca tégorie des bénéfices indust iels et commerciaux ou des bénéfices non-commerciaux (EURL à l’impôt sur l revenu), soit dans celle des traitements et salair es (EURL à
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Déductibilité de la rémunération des dirigeants des recettes de la société 1 – EI : aucune. 2 – EURL/SARL : non pour l’EURL (sauf option pour l’impôt sur les sociétés ou si le gérant n’est pas l’associé unique), mais oui pour la SARL. 3 – SA : oui. 4 – SAS : oui.
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l’impôt sur les sociétés). Pour la SARL, les traitements et salaires sont imposés. 3 – SA : traitement et salaires pour le président du conseil d’administration. 4 – SAS : traitement et salaires pour le président. Régime social du dirigeant 1 – EI : régime des non-salariés. 2 – EURL/SARL : dans l’EURL, si le gérant est l’associé unique , on applique le rég ime des non-salar iés. Mais si le gérant est un tiers, il est alors assimilé salarié. Pour la SARL, le gérant minoritaire ou égalitair e est assimilé salar ié, tandis que le gérant majoritaire est non-salarié. 3 – SA : le président est assimilé salar ié. Les autr es membr es du conseil d’administration ne sont pas rémunérés pour leurs fonctions de dir igeants et ne r elèvent par conséquent d’aucun régime social. 4 – SAS : le président est assimilé salarié.
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Régime social des associés 1 – EI : non applicable. 2 – EURL/SARL : pour l’EURL, il s’ag it du rég ime des nonsalariés; pour la SARL, du régime des salariés (s’ils sont titulaires d’un contrat de travail). 3 – SA : régime des salar iés, s’ils sont titulair es d’un contra t de travail. 4 – SAS : rég ime des salar iés, s’ils sont titulair es d’un contra t de travail. Prise de décisions 1 – EI : l’entrepreneur individuel décide seul. 2 – EURL/SARL : le gérant décide dans l’EURL. Il est toutefois possible de limiter ses pouv oirs s’il n’est pas l’associé unique .
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Construire un business plan pour la première fois Dans une SARL, les décisions de gestion courante sont pr ises par le gérant, mais celles dépassant les pouv oirs de ce der nier sont pr ises en assemb lée générale ordinair e (appr obation des comptes annuels, etc.). Quant aux décisions modifiant les sta tuts, elles sont pr ises en assemb lée générale extraordinair e (changement de siège social, modific tion de l’activité, etc.).
3 – SA : les décisions de gestion courante sont pr ises par le dir ecteur général ou, s’il n’en existe pas, par le président. Pour les assemblées générales ordinaires et extraordinaires, on applique les mêmes règles que dans les SARL. 4 – SAS : les associés déter minent librement les modalités d’adoption des décisions dans les sta tuts. Cer taines décisions doiv ent cependant être obligatoirement prises collectivement (approbation des comptes, modific tion du capital, etc.). Obligation de désigner un commissaire aux comptes 1 – EI : non. 2 – EURL/SARL : non, sauf si deux des tr ois conditions suiv antes sont remplies : – le total de l’actif du bilan est supérieur à 1550000 euros; – le chiffre d’affaires hors taxes est supérieur à 3100000 euros; – l’entreprise compte plus de cinquante salariés. 3 – SA : oui. 4 – SAS : oui.
1 – EI : par cession du fonds (artisans et commerçants) ou présentation de la clientèle (pr ofessions libérales). Il est possib le d’apporter l’entreprise au capital d’une société en créa tion ou d’en confier l’exploit tion à un tiers (location-gérance). 2 – EURL/SARL : elle se fait par cession de par ts sociales. Remarquez que, sauf cas par ticulier, le fisc perçoit des d oits d’enre-
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Transmission d’entreprise
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gistrement égaux à 5 % (depuis le 1 er janvier 2006) de la valeur des parts sociales en cas de cession. 3 – SA : par cession d’actions, sauf clause contraire des statuts. 4 – SAS : par cession d’actions . Les statuts peuvent prévoir certaines clauses (inaliénabilité, agrément préalable de cession, etc.).
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Quelle forme juridique adopter? Le c hoix de la for me jur idique de la société dépend du pr ojet. Par exemple, une EURL ou une SARL sont bien adaptées pour un pr ojet individuel ou impliquant quelques associés pr oches, car la str ucture permet de conser ver le caractèr e familial de l’entr eprise. En outr e, ces structures exigent peu de capitaux et limitent la responsabilité du ou des associés. Sous cer taines conditions, la SARL donne au gérant de la société la possibilité de bénéficier du ré ime de pr otection sociale des salariés. Mais la SA ou la SAS ser ont préférables si le pr ojet rassemble deux groupes autour d’une joint-v enture, etc . Ces str uctures présentent les avantages suivants : elles permettent de faire appel aux capitaux d’un g rand nombre d’actionnaires (appel public à l’épargne pour la SA); elles limitent la responsabilité des actionnaires (associés); elles donnent au président du conseil d’administra tion et au directeur général de la société (ou au président d’une SAS) la possibilité de bénéficier du ré ime de protection sociale des salariés (quel que soit le nombre d’actions qu’il possède); elles autor isent la libr e cession des actions, sauf clause d’ag rément dans les statuts. L’inconvénient des SA et des SAS réside sur tout dans leur for malisme (quoique allégé dans le cas d’une SAS) et l’ob ligation de nommer un commissaire aux comptes. Dans le cas d’un projet personnel qui ne prévoit ni embauche spécifi que ni associa tion, à cour t et à mo yen ter me, l’absence de créa tion
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d’entreprise peut se conce voir. Par rappor t à une société, l’EI présente quelques avantages : elle per met de démar rer rapidement une activité sans de voir constituer un capital minimum; elle facilite en principe la gestion (moins de formalisme); elle autorise le choix d’un régime d’imposition simplifié (mic oentreprise, forfait). Pour autant, elle n’est pas Conseil recommandée dans le cas Le montant du capital pourra être déterminé d’une activité classique de en fonction de l’analyse des éléments finanproduction, commerciale ciers (voir chapitre 7). N’oubliez pas que plus les fonds propres investis par l’entrepreneur et/ou de ser vices, car importants, plus les partenaires finanl’absence de séparation sur seront ciers seront confiants et enclins à participer à le plan jur idique entr e la l’appel de fonds. Ils considéreront en effet le projet d’autant moins risqué que l’entrepresituation pa trimoniale du neur investit massivement le premier. foyer et celle liée à l’activité entraîne plus d’inconvénients que d’avantages. Par exemple, dès lor s que le pr ojet requiert un financement exte ne, le fait de créer une entité juridique distincte clarifie les rappo ts entr e les différ entes par ties et limite en règle générale la r esponsabilité de l’entr epreneur. Ainsi, pour une personne mar iée sous un rég ime de comm unauté, l’entr eprise individuelle ne met pas le pa trimoine de sa famille à l’abr i des r isques inhérents à son activité (saisie des créancier s, liquidation judiciaire). Avant de créer son entr eprise, il est donc préférab le que le futur exploitant envisage de c hanger de rég ime matrimonial et opte pour la séparation de biens. À l’inverse, évitez les sc hémas complexes au seul motif qu’une solution pourrait bénéficier d’une aubaine» fiscal . Si la fiscalité hange vite, la structure juridique, une fois en place, évolue moins aisément!
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Évolution du capital social Cette par tie du b usiness plan intér esse en pr emier lieu les sociétés déjà constituées et désir euses de fair e évoluer leur str ucture jur idique sous l’effet du lancement du pr ojet. Elle concer ne également tous les entrepreneurs qui imaginent que leurs besoins capitalistiques évolueront au fil du temp . Voici les questions clés à vous poser. Quelle est la répartition actuelle du capital (identité des actionnaires, quote-part du capital détenue, etc.)? Des pactes d’actionnaires ont-ils déjà été conclus? Quelle ser a l’év olution du capital à ter me (contrôle, ouv erture du capital, introduction en Bourse, etc.)? Quels sont les effets des augmentations de capital en termes de dilution? Les salar iés pour ront-ils dev enir actionnair es de la société (stoc koptions, etc.)? Coup de projecteur Le pacte d’actionnaires Cette convention signée entre les actionnaires et les investisseurs d’une entreprise, en complément des statuts de la société, vise à définir les droits et les engagements des signataires, notamment en ce qui concerne la répartition des pouvoirs, la protection des minoritaires et l’évolution de l’actionnariat.
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Si la société n’est pas cotée en Bourse, le pacte d’actionnaires présente l’avantage de rester secret, contrairement aux statuts rendus publics par leur simple dépôt au greffe du tribunal. La majorité des clauses du pacte d’actionnaires pouvant aussi bien être inscrite dans les statuts de la société, il convient d’étudier à chaque fois l’endroit le plus approprié où faire figurer les clauses, en fonction des objectifs poursuivis. Remarquez que le non-respect d’un pacte d’actionnaires par l’un de ses signataires ne produit aucun effet sur la société, conséquence de sa non-publicité. Il peut seulement donner lieu à une indemnisation sous forme de dommages et intérêts à la charge de la partie défaillante. .../...
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Notez enfin que le pacte d’actionnaires se modifie par un simple avenant, tandis que les formalités sont beaucoup plus lourdes pour changer les statuts d’une société. À l’inverse, changer le pacte d’actionnaires impose un accord à l’unanimité des signataires, contrairement à un changement des statuts qui requiert une majorité des deux tiers.
Précisons mainteant l’intérêt que présente un pacte d’actionnaires et les clauses qu’il intègre en règle générale.
Le pacte, une assurance pour les investisseurs et un moyen de contrôle des décisions Le pacte d’actionnaires permet aux investisseurs de garantir la liquidité de l’entr eprise. Il s’ag it pour eux de conser ver la faculté de «sortir» en con vertissant le plus facilement possib le leur s titr es, objet de leur in vestissement, en espèces . Quand un in vestisseur prend une participation dans une société, ce n’est pas tant pour percevoir des r evenus tels que les dividendes, mais pour en sor tir à un moment donné en ayant réalisé une plus-value. Dans ce cadre, le pacte prévoit souvent plusieurs catégories d’actions détenues par les par ties selon leur s intérêts. À c haque type d’action (A, B, etc .) sont associés des dr oits stra tégiques (siège au conseil d’administration, etc .) ou économiques (dividende majoré, cession préférentielle, etc.). Au final la négocia tion du pacte d’actionnair es doit per mettre de protéger fondateurs et investisseurs de façon équilibrée.
Avant d’entr er dans une société, un in vestisseur institutionnel demandera la rédaction d’un pacte d’actionnair es, puisque cela v a dans son intérêt, comme nous v enons de le préciser . Ce document est l’un de ceux signés au moment où l’in vestissement est réalisé, au même titre que le contra t d’investissement, qui définit les modalité
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Quand faut-il rédiger un pacte d’actionnaires?
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de la prise de participation des nouveaux actionnaires et l’éventuelle garantie de passif 1, document demandé par les in vestisseurs si la société existait antérieurement. Quant à la durée du pacte , elle doit êtr e prévue contractuellement dans ce même document.
Les clauses spécif ques et relativement fréquentes d’un pacte
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Les clauses de contrôle des titres Elles ont pour objet d’assur er la liquidité de l’entr eprise. Ainsi, la clause d’agrément oblige l’actionnaire qui souhaite céder ses par ts à obtenir au préalable l’agrément de la société. La clause de préemption2, elle, confère des droits prioritaires sur le rachat des par ts qui seraient cédées par un autr e actionnaire, tandis que la clause d’ entraînement (« drag along ») prévoit d’obliger les minoritaires à céder leur s actions en même temps que les major itaires, de sor te que les pr emiers ne b loquent pas une acquisition par exemple. Pour sa par t, la clause de sortie conjointe per met à l’in verse aux minoritaires d’exiger d’un cédant qu’il obtienne l’accord de l’acquéreur afin que ce de nier rachète également leurs actions, aux mêmes conditions. Grâce à la clause d’ engagement d’émission de bons de souscr iption d’actions (BSA), les in vestisseurs en disposant peuv ent, à leur gré, souscr ire à de nouv elles augmentations de capital à cour t ou à 1. Document qui garantit à l’in vestisseur l’authenticité des éléments a yant permis de valoriser la société lor s des négociations. Avec ce document, les dirigeants garantissent l’absence de contentieux et de dettes cachés, la juste évaluation des actifs, le r espect des lois fiscales et sociales la pr opriété réelle des brevets et des marques, etc. 2. Si les clauses d’agrément et de préemption sont très classiques, le fondateur doit toutefois vérifier qu’elles ne sont pas rése vées aux investisseurs et qu’il pourra également, si l’occasion se présente, les faire jouer à son bénéfic .
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moyen ter me, sur la base d’une v alorisation d’or es et déjà fixé . Cette clause apparaît souvent lorsque l’entrée d’un investisseur s’est réalisée à l’issue d’une mise aux enc hères ou dans le cadr e d’une sélection faite par le v endeur entre plusieurs candidats investisseurs. L’investisseur finalement sélectionné n’ yant pas pu négocier comme il l’entendait le pr ix des titres, il souhaite êtr e en meilleure position par la suite pour acquérir de nouveaux titres à «bon compte». Quant à la clause de liquidité, elle fi e un hor izon défini aux fonda teurs pour mener à bien la cession ou l’intr oduction en Bourse de la société, à défaut de quoi les investisseurs s’autorisent à mandater une banque d’affaires pour effectuer la cession. De son côté, la clause de « buy or sell », contraint un actionnair e B à racheter les parts de A, ou à vendre ses parts à A au prix proposé par A pour la cession de ses parts, alors que la clause de liquidation ou de cession préfér entielle garantit aux in vestisseurs de récupér er leur mise en cas de cession ou de liquida tion. En réalité, cette clause s’apparente souvent à la r oulette r usse. À n’impor te quel moment, elle permet à un actionnaire de dire à un autre : « Je te rachète tes parts à X euros la par t. Si tu ne le v eux pas, tu es alor s obligé d’acquér ir les miennes à cette même valeur.» On peut facilement en déduire que, si le fondateur a peu de mo yens financie s face à un in vestisseur financie capable d’utiliser la clause dans les deux sens, il doit si possible refuser cette clause, n’ayant pas l’argent nécessaire pour racheter la par t de l’autre. En revanche, cette clause peut se révéler utile pour éviter une situation de blocage dans une société détenue à par ts égales par deux actionnaires à surface financiè e similaire.
Enfin la clause d’inaliénabilité interdit à un actionnair e de céder les actions qu’il possède pendant une pér iode définie dans le pact , pourvu que cela se justifie par un intérêt sé ieux et légitime.
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Avec la clause anti-dilution, l’actionnair e major itaire s’engage à réserver une par tie de l’augmenta tion de capital, lors d’un nouv eau tour, au bénéficiai e de la clause afin de maintenir son pourcentage d capital en participant au tour.
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Les clauses de contrôle de l’équipe dirigeante Elles per mettent aux financie s de contrôler la manièr e dont leur argent est dépensé et de s’assur er de la bonne collabora tion des fondateurs ou dir igeants, tout en ne s’impliquant pas dans la gestion directe de l’entr eprise. Par le biais du pacte , les in vestisseurs imposent plusieurs types de clauses. Certaines d’entr e elles organisent l’ex ercice du dr oit de v ote, comme celle qui prév oit la nomination d’un administrateur proposé par l’investisseur ou une autr e prévoyant la distr ibution d’un pourcentage minim um des bénéfice . Cette clause est très pr isée des investisseurs qui utilisent des financements exte nes pour in vestir, notamment dans le cadr e des montages LBO (« leverage buy out » ou opérations à effet de le vier). Elle per met d’éviter que le fonda teur majoritaire (en droits de vote à l’AG) puisse décider de ne pas distribuer de dividendes et de laisser les bénéfices en rése ve, sans que les investisseurs ne disposant pas de suffisamment de oix à l’assemblée puissent s’y opposer. Il s’ag it en outr e des clauConseil ses d’information préalable Mettez-vous un instant à la place des copesant sur les dir igeants, investisseurs, qui, à un moment donné, vouqui fi ent des seuils ou dront sortir… Les investisseurs financiers (cas des sociétés d’investissement) prennent des décisions pour lesquels considération tant la plus-value susceptil’accord des in vestisseurs en ble d’être réalisée que la liquidité de l’invesest ob ligatoire, ou encor e tissement. Les modes de sortie pourront des clauses de limitation de consister, en fonction de la stratégie de développement retenue, en une introduction en pouvoir. Celles-ci consisBourse, ou dans le rachat par un industriel ou tent à soumettr e cer taines par un nouveau financier. Veillez donc à bien décisions stratégiques (ces- prévoir la sortie des partenaires au moment sion ou acquisition d’actifs, où la forme juridique est choisie et que le capital social est constitué. fusion, augmenta tion du capital, empr unt, etc .) à l’accord préalable des minoritaires, même si leur niveau de participation les prive d’une minorité de blocage. Enfin citons les clauses de non-concurrence et d’exclusivité, par lesquelles les fondateurs s’obligent à exercer durablement leur activité
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Recommandations Les pactes d’actionnair es reflètent le rappo t de force entr e fondateurs et in vestisseurs. Si cer taines clauses de ces pactes sont désormais incontour nables, d’autr es, que l’on peut qualifier d «sensibles», sont toujour s négociab les ou aménageab les dans le temps et dans leur s modalités d’applica tion. C’est pourquoi il est déterminant de consacr er tout autant d’a ttention aux conditions d’entrée dans le capital des investisseurs (valorisation, répartition du capital, etc.) qu’à ces différentes clauses. Ces dernières pouvant permettre aux investisseurs de renégocier le niveau de leur participation ou de leur sortie anticipée, leur mise en œuvre risque de bouleverser des équilibres difficilement const uits et de diminuer la v aleur patrimoniale de la participation des fondateurs dans l’entreprise qu’ils ont créée. À cet effet, il est fortement recommandé que les fondateurs s’entourent de conseils afin de ne pas se t ouver, seul face à des exper ts, en situation défavorable pour négocier le pacte d’actionnaires. La négociation doit toujour s être guidée par le souci d’aboutir à des obligations récipr oques raisonnab les. L’expérience montr e en effet que seuls les contra ts équilibrés bénéficient d’une hance de pér ennité. Inversement, tout contra t créant des prér ogatives exorbitantes pour l’une des par ties par rappor t aux autr es est v oué, à ter me, à l’échec.
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pour le compte de la société après l’entrée dans le capital des in vestisseurs, sans oub lier les clauses de « bad leaver », qui prév oient des sanctions si le dirigeant quitte la société dans certaines conditions. Le moyen ter me raisonnab le dans le cadr e d’une négocia tion consiste pour les fonda teurs à n’accepter que l’engagement de conser vation des parts pendant une durée limitée et à s’opposer à la décote en cas de départ anticipé.
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Cas pratique Épisode 5 Précisons au préalable que Gedeon est une SAS détenue en majorité par son directeur général, Gérard Manleblouse. Après avoir longuement réfléchi, ce dernier estime que l’introduction de nouveaux partenaires financiers aura un impact particulièrement positif sur le développement à long terme de Gedanfan. Cette entrée de capitaux lui permettra d’accélérer le lancement du produit et de bénéficier d’une assise financière suffisamment solide pour donner tout de suite confiance aux prospects. Pour dissocier les intérêts des investisseurs potentiels des autres activités de Gedeon, il décide de constituer une filiale de la société exclusivement dédiée à ce projet. Les montants en jeu lui paraissant importants, il prévoit de créer une SAS dont il sera lui-même président. Le pourcentage détenu par les investisseurs externes dépendra des besoins de financements déterminés par la suite dans le cadre de l’étude financière. Son objectif reste toutefois que cette nouvelle entité juridique soit détenue majoritairement par Gedeon. Dans ce but, il envisage d’endetter l’entreprise au moyen de financements classiques. Cette trésorerie supplémentaire doit permettre à Gedeon d’apporter le capital suffisant pour rester majoritaire face aux investisseurs.
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À terme, et si Gedanfan est un succès, Gérard Manleblouse n’exclut pas une introduction en Bourse de la nouvelle filiale, voire de Gedeon. Toutefois, si la réussite commerciale est moindre qu’escomptée, il veut rester seul maître à l’issue de quatre à cinq ans et pouvoir ainsi «sortir» les investisseurs qui auront participé au lancement initial de Gedanfan. C’est sur cette base de réflexion que Gérard Manleblouse compte négocier avec les investisseurs potentiels. Par mesure de sécurité et pour être certain de parvenir à ses fins, il demande à l’avocat qui l’assiste en matière de contentieux commerciaux le nom d’un de ses confrères rompu aux négociations de pactes d’actionnaires avec des sociétés d’investissement. Pour Gedset, Gérard Manleblouse projette d’intéresser Justin Peudeuplasse, pièce maîtresse selon lui de la réussite du projet. À cet effet, et même si les besoins financiers sont a priori peu importants, il compte créer une autre structure juridique, une SARL, détenue à 90 % par Gedeon et à 10 % par son directeur commercial. Ce pourcentage devrait, selon Gérard Manleblouse, suffire pour fidéliser et motiver Justin Peudeuplasse, sans pour autant lui conférer un contre-pouvoir trop important vis-à-vis de son propre patron.
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Stratégie de développement, objectifs et partenariats
Il s’agit à ce stade du business plan de dégager la stratégie de développement, puis de décliner les objectifs tec hniques et commerciaux, enfin de déte miner les autres partenariats à mettre en œuvre. Le pr ojet est désor mais ar rêté, fondé sur un pr oduit inno vant, un nouveau service et/ou un nouveau projet de société. La concurrence est connue , le marc hé bien appréhendé, le potentiel humain de l’entreprise maîtrisé. De même, la str ucture juridique a été c hoisie. Pour autant, rien n’a été précisé jusqu’à présent quant à la façon de conduire le dév eloppement à v enir du pr ojet. Il s’ag it à présent de déterminer la stratégie à mettre en œuvre en matière de : développement d’entr eprise (cr oissance inter ne et exter ne, partenariats); développement commercial; recherche future; développement et organisation technique; suivi des performances.
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Stratégie de développement d’entreprise En premier lieu, il s’agit de savoir si le projet peut être mené avec les propres forces de l’entr eprise ou si celle-ci doit s’allier à un par tenaire ou acquérir des compétences manquantes. En d’autres termes, il convient de dire si l’entreprise peut mener une stra tégie de crois-
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sance inter ne exclusiv ement ou si des acquisitions de sociétés ou d’équipes cibles sont nécessaires. Cette question a déjà été abordée quand nous a vons évoqué la question des r essources humaines de l’entr eprise (v oir c hapitre 4). À l’issue de l’enquête inter ne dont l’objectif était de déter miner les points for ts et les lacunes des équipes concer nées, l’entr epreneur doit êtr e en mesur e de déter miner si des r essources exter nes sont nécessaires. Il en va de même si le point réalisé sur la r echerche et le développement conduit au consta t que l’acquisition d’une tec hnologie externe facilitera la finalis tion du nouveau produit. À ce stade, le « couple» performance/risque doit être correctement apprécié. De fait, la cr oissance interne est souv ent plus sûr e et permet à l’entreprise de prendre moins de risques en général. Une stratégie de croissance externe présentera en revanche l’avantage d’aller plus vite . En cas de cour se à la pr ise de par t de marc hé, cette deuxième stratégie peut se révéler gagnante . Les besoins financie s s’avèrent toutefois plus éle vés. La cr oissance exter ne présente en effet un coût impor tant, car on ac hète, souv ent au pr ix for t, les bénéfices déjà acquis par les ci les.
La stratégie ne peut pas être « gagnante» si elle reste théorique et ne s’ancre pas dans le concr et et dans la durée . S’il est pr imordial de définir les objectifs généraux encore faut-il les quantifier et déte miner comment les atteindre et dans quels délais. Le business plan doit détailler les étapes clés et donner une exacte mesur e des objectifs à remplir. Par la suite , il sera nécessair e de fair e des points régulier s afin de ti er les enseignements du passé et de réaliser les ajustements paraissant indispensables. À ce stade , il faut c hiffrer certains des objectifs décisifs que l’entr eprise de vra a voir a tteint selon un calendr ier déter miné à l’a vance. Parmi les objectifs indispensab les à fi er, citons le calendr ier d’exploitation, les par ts de marc hés, le c hiffre d’affaires et enfin l rentabilité.
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Les étapes clés et les objectifs butoir
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Calendrier d’exploitation Voici quelques-unes des questions clés à vous poser. Quand le nouveau produit/service doit-il être finalis ? Quand sera-t-il commercialisé? Quand les financements nécessai es doivent-ils être mis en place? Quand les mo yens supplémentaires nécessaires à la réussite du projet (recrutements, acquisitions des technolo gies indispensab les, croissance externe, etc.) doivent-ils être opérationnels? Part de marché Fixons maintenant la par t de marc hé objective et le délai que l’on s’accorde pour l’a tteindre. À ce pr opos, des objectifs g raduels sont envisageables, ce qui revient à se poser les questions clés suivantes. Quelle part de marché objective veut-on atteindre d’ici six mois? Quelle part de marché objective est atteignable d’ici un an, deux ans, etc.?
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Chiffre d’affaires Le c hiffre d’affair es objectif dépend du pr ix de v ente du nouv eau produit/service estimé plus haut, de la par t de marc hé objective et de l’évolution du marc hé prévu. Dans ces conditions, et au même titre que les parts de marché, voici les questions clés à se poser. Quel chiffre d’affaires attend-on d’ici six mois? Quel chiffre d’affaires attend-on d’ici un an, deux ans, etc.? Une question analogue peut être de savoir combien de prospects doivent être devenus des clients a vec un c hiffre d’affaires minimum de x euros d’ici six mois, un an, etc. Rentabilité Avant même de s’assurer que le business plan tient financiè ement la route, l’entrepreneur doit se fi er un objectif en ter mes de r entabilité. Si la pr emière année, il est conce vable que l’entr eprise ne soit
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pas en mesure de dégager des bénéfices sur ses nou elles activités, le projet doit franchir le seuil de rentabilité le plus rapidement possible. En outre, les moyens financie s dont dispose l’entreprise et l’aversion au risque de l’entrepreneur permettront de fi er les objectifs en termes de r entabilité. Les objectifs Conseil quantifia les sont donc les suivants : quelle r entabi- Il est primordial de savoir réorienter le business plan si les premiers objectifs se révèlent lité espér er dans un an, inatteignables ou si le marché n’est pas exacdans deux ans, etc.? tement celui attendu. De même, il faut savoir Bien d’autres objectifs peu- s’arrêter si l’on se retrouve dans une impasse. Si cette double recommandation est vent êtr e déter minés en peu souvent acceptée en pratique, elle est amont par l’entreprise. Les pourtant essentielle. Dès l’origine du projet, fixez-vous des objectifs mesurables dans le multiplier n’est toutefois temps et vérifiez qu’ils ont été atteints à la pas ob ligatoirement bénédate fixée préalablement. L’«arrêt sur image» fique et mieux aut se foca- réalisé effectivement lors de ces points liser sur les paramètr es les d’étape est particulièrement important. Ce plus impor tants. En r evan- n’est qu’en faisant un point régulier à des prévues antérieurement que l’on peut, che, il est indispensab le de dates sans tricher avec soi-même, mesurer objectivérifier que les objectif vement l’atteinte des cibles et accepter de réviser sa stratégie si la situation l’exige. fixés sont tteints dans les Dans son film Match Point (2006), Woody délais impar tis et de préAllen nous montre un contre-exemple élovoir, le plus en amont posquent. Son héroïne, une jeune femme aspirant sible, les décisions à à devenir une actrice reconnue, interprétée prendre en cas d’éc hec, par Scarlett Johansson, se refuse, malgré plusieurs castings ratés, à réorienter sa carpartiel ou complet. rière et à accepter l’échec de son entreprise.
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Stratégie de développement commercial de l’entreprise Cette par tie vise à énoncer les stra tégies retenues pour réaliser les objectifs commerciaux fixé . Doivent être analysés les éléments clés de l’offre : les produits, les prix, la distribution et la communication. Le marketing désigne l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise en vue de créer , conser ver et dév elopper son marc hé et sa clientèle. Les instr uments de la politique mark eting (« la boîte à outils») concernent : le produit (assortiment, marque et emballage, service client); les conditions financiè es (prix, crédit, rabais et escomptes); la communication (publicité, promotion, relations publiques); la distribution (canaux de distribution, vente). Le b ut du mark eting consiste donc à v endre les bons pr oduits aux bonnes personnes, au bon prix, au bon endroit et au bon moment, et ceci le plus lucra tivement possible. Il de vient dès lor s impor tant de prendre les mesures adéquates pour atteindre cet objectif.
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Aspects distinctifs du produit Il s’agit ici de rassembler l’ensemble des éléments positifs et différenciants du nouveau produit ou ser vice. Ces éléments doiv ent garantir le succès de son lancement. Les réponses aux questions clés suivantes serviront de canevas pour l’argumentaire de vos vendeurs. Le temps consacré à y répondre ne sera donc pas perdu pour la suite. L’entreprise utilise-t-elle une mar que, un dessin ou un modèle déposé(s) pour vendre son produit? Quels sont les aspects différ enciants du produit à mettr e en a vant (emballage, contenance, «griffe», fiabilité etc.)? La vente du produit ou du service f ait-elle l’objet d’un service client personnalisé? L’entreprise dispose-t-elle d’un service après-vente?
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Stratégie prix Voici les questions clés à se poser.
À quel prix les biens et/ou les services sont-ils proposés? Quelle est la stratégie en matière de prix? Quels sont les éléments permettant de différencier les prix? Comment les prix sont-ils fixé ? La réponse à cette dernière question peut se trouver à la fois dans les coûts de pr oduction et la v aleur perçue a priori du produit par le marché. La courbe présentée ci-dessous1 illustre bien la façon dont le prix peut être fixé
Performance du produit – stratégie prix Montant
Zone de prix de vente optimale
Coûts Valeur perçue
En général, plus les perfor mances du pr oduit sont éle vées, plus la valeur perçue par les clients potentiels augmente . Cette cor rélation n’est pour tant pas linéair e et le marc hé finit par ne plus êt e prêt à surpayer la qualité «plus, plus, plus» qui sera, elle, coûteuse à mettre en œuvre. Il s’ag it donc de tr ouver le bon rappor t qualité perçue/ coût de pr oduction qui maximise le bénéfice dégagé sur la ente de chaque produit. 1. Issue de l’ouvrage d’Hermann Simon, La stratégie prix, Dunod (2005).
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Performance du produit
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Naturellement, cette façon de pr océder ne doit pas fair e oublier la courbe d’élasticité prix classique (voir le schéma suivant) qui illustre le fait que plus le pr ix de v ente d’un pr oduit est éle vé, moins les acheteurs se bousculent. Conseils Sauf exception, mieux vaut fixer ses prix en fonction à la fois de ses coûts et de la concurrence. Il est préférable de ne pas sous-évaluer le prix du produit ou du service à vendre. Le rabais éventuellement et finalement consenti au client ne doit pas fonder la politique commerciale dès lors que la qualité correspond à l’attente du marché. Agir sur les arguments de différenciation présentés au paragraphe précédent passe prioritairement avant une action sur les prix. L’application de la matrice du BCG (voir au début du chapitre 3) nous apprend que la «guerre des prix» est une solution extrême utilisée dans des secteurs en fin de vie, ou en cas de déséquilibre soudain entre l’offre et la demande. Si le projet n’a pas été stoppé après l’étude du marché, c’est qu’il ne se situe pas dans cette situation défavorable. Une mesure simple ici consiste à caler ses prix par rapport à ceux du leader, s’il existe.
Élasticité prix d’un produit Montant Prix de vente par unité
Zone de prix de vente optimale
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Coût unitaire
Nombre de produits potentiellement vendus
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Là aussi, voici quelques questions clés à vous poser. Quels mo yens pub licitaires (affiche , mailing, annonces , etc.) et de promotion (présence sur le lieu de v ente, manif estations, démonstr ations, etc.) sont envisagés? Quel est le budget publicitaire prévu? Une société extér ieure sera-t-elle appelée pour concev oir la campagne publicitaire? Comment l’efficacité de la pu licité sera-t-elle contrôlée? Existe-t-il d’autres formes de marketing? Arrêtons-nous ici pour év oquer une for me de communication alternative peu dispendieuse . Le b udget mark eting est fréquemment source de difficultés étant donné les sommes souv ent importantes à y consacr er pour un résulta t pas toujour s tang ible. Avec l’essor d’Internet, le « marketing viral » peut r eprésenter une alter native, à un pr ix défiant sou ent toute concur rence. Il consiste en effet à transformer le consomma teur lui-même en v ecteur de pr omotion, ce qui, avec le Web, est tout à fait réalisable à grande échelle. Pour initier ce phénomène de communication fondé sur le bouche-àoreille, l’entreprise doit tout d’abord identifier les pe sonnes capables de véhiculer le message r elatif au nouveau produit vers les bonnes cibles. Selon la stra tégie souhaitée, ces leader s d’opinion ser ont des w ebmasters de sites, des r esponsables infor matiques ainsi que d’autres responsables de sites et de messages électroniques. Le second objectif de cette alter native est de donner envie aux cibles/ prescripteurs de faire suivre l’information, de parler du produit/service. Cette en vie est généralement suscitée par l’or iginalité, la surprise ou l’aspect utilitair e du pr oduit. Cela peut se traduir e par une approche humor istique (vidéo , images, etc .), la mise en place de services (e-cards, distribution d’échantillons, coupons de réduction) ou encore un système de par rainage. Dans tous les cas, la méthode choisie doit être pertinente par rapport à la cible, c’est-à-dire correspondre à ses a ttentes présumées. Elle passe par la mise en a vant des
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Communication et plan marketing
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relations entr e per sonnes (amis, collègues) plutôt que par celle du produit, même si cela ne doit pas empêc her l’entr eprise d’affi her clairement sa marque dans le message. Une fois la campagne de mark eting viral lancée , il est indispensab le de suivre de près ses r etombées et, si nécessaire, d’adresser de nouveaux messages ou de jouer sur plusieur s canaux de communication. Les messager ies instantanées, les for ums et les e-mails per mettent d’assurer le suivi. Le retour sur in vestissement d’une telle campagne semb le, d’après les analyses, souvent très bon. Cependant, n’oubliez pas que les messages passant par Inter net peuvent facilement êtr e détour nés, voire rejetés, en raison de la lassitude due à la réception de m ultiples e-mails. Ce type de mark eting n’est donc pas toujour s appr oprié, notamment pour les sociétés opérant dans des secteurs sensibles.
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Mode de distribution Posez-vous tout d’abord les questions clés suivantes. Comment se décline la politique de vente de l’entreprise (directe, indirecte, intensive, personnalisée, etc.)? Quels canaux de distr ibution v ont êtr e utilisés (dir ect, g rossistes, détaillants, vente par correspondance, vente par Internet)? Comment est organisé le réseau de vente? Quelles localisations (distributeurs) ont été choisies? A-t-il été prévu d’étendr e les points de distr ibution? Si oui, comment et dans quel délai? Quels en sont les avantages? Et les inconvénients? Comment l’entrepreneur compte stimuler ses vendeurs? Et les prescripteurs éventuels? Rappelons ici que le canal de distr ibution occupe une place prépondérante dans le positionnement d’un pr oduit. Le c hoix du canal de distribution dépend de la stratégie globale de l’entreprise : une marque de luxe ne sera pas vendue en grande distribution… À l’inverse, une entr eprise qui base sa stra tégie sur les économies d’éc helles a intérêt à être bien représentée dans les canaux de distribution qui lui
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assureront des débouchés importants. De manière générale, un canal de distribution peut se choisir en fonction de quelques critères : – la «performance» du canal; – la correspondance entre les images de marque du canal et du produit; – la part de marché du canal dans le marché visé; – le rappor t de force entr e l’entr eprise et les opéra teurs du canal; – les coûts de distribution.
Organisation technique Cette partie concerne surtout les projets industriels ou technologiques. Pour les commerces, l’accent doit porter sur la partie approvisionnements et logistique.
Niveau de R&D Posez-vous ici trois questions clés. L’entreprise utilise-t-elle des procédés spécif ques? Un brevet a-t-il été déposé ou doit-il l’être? Des recherches sont-elles entreprises pour améliorer les procédés?
Nous allons présenter ici les questions clés à se poser pour qua tre domaines : équipement, mac hines, log iciels et véhicules ; appr ovisionnement et stoc kage; pr oduction pr oprement dite et contrôle qualité; enfin les aspects réglementai es. Équipement, machines, logiciels et véhicules De quelle infrastructure de production dispose l’entrepreneur pour réaliser ses objectifs ? Établissez pour cela une liste des pr incipaux
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Production
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équipements disponibles avec la da te de leur mise en ser vice et leur potentiel. Des acquisitions de machines (renouv ellement, adaptation technologique, augmentation de la production, etc.) sont-elles prévues ? Si oui, précisez leur description et leur coût. L’entreprise possède-t-elle des véhicules (légers ou lourds) nécessaires à l’exploitation? Quel est leur état et leur date de mise en circulation?
Approvisionnement et stockage Quels sont les pr incipaux sous-traitants? Listez ceux a vec lesquels l’entreprise travaille en précisant leur s attributions, les v olumes et les c hiffres d’affair es réalisés . Dr essez également la liste des principaux fournisseurs de matières premières ou de marchandises en mentionnant le volume d’affaires fait avec eux. Quelles sont les capacités de stockage et de production de l’entreprise?
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Production proprement dite et contrôle qualité Comment s’organise la production ? Annexez l’organigramme de la chaîne de pr oduction et faites une brèv e évaluation cr itique de l’infrastructure de production (risques et opportunités). Quelle est l’év olution du potentiel de production des cinq prochaines années? Certains coûts de production peuv ent-ils augmenter de manièr e signific tive? Détaillez-les. Quelle sera la nature du contrôle qualité? Listez les trois moyens les plus importants mis en place pour assurer ce contrôle. Aspects réglementaires L’activité est-elle réglementée? Quelles en sont les contraintes? L’activité peut-elle entraîner des risques écologiques? Si l’entreprise est soumise à une réglementation en la ma tière, l’outil de production estil totalement en conf ormité? Si non, quels sont les coûts de mise aux normes?
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Autres modalités à ne pas négliger
Partenariats stratégiques Ce parag raphe du b usiness plan mér ite d’êtr e détaillé si, dans le cadre de la définition de la str tégie globale de dév eloppement, il a été prévu de se rappr ocher d’une entr eprise ou d’équipes exter nes nécessaires à la réussite du pr ojet. Les questions clés 1 qu’un lecteur ne manquera pas de poser ici sont les suivantes. Des partenariats ont-ils été (ou seront-ils) conclus? De quel type? Il peut s’agir notamment de : – relations capitalistiques; – accords de distribution; – co-traitance; – sous-traitance; – apports d’affaires. Avec qui? À quel prix? Sous quelles conditions?
Installations et équipements non directement liés à la production Il s’agit ici des locaux ou immeubles et des équipements hors production.
1. Dans le cas d’un rappr ochement d’entr eprises, l’audit de la situa tion du partenaire et ses résultats doivent être exposés en détail. Les aspects à traiter sont tr op nombr eux pour êtr e anal ysés dans cet ouvrage . Le lecteur intéressé est invité à se reporter à des livres traitant spécifiquement du rap prochement d’entreprises.
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Locaux ou immeubles Il convient là aussi de se poser quelques questions clés.
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Où sont localisés l’outil de production, les services commerciaux et les services administratifs? Les locaux sont-ils loués? Si oui, quelle est l’échéance du bail? L’entreprise bénéficie-t-elle d’une indemnité d’évictio ? Si l’entreprise est propriétaire des locaux, en quel état sont-ils? Existet-il des projets d’acquisition ou d’a grandissement? Y a-t-il des locataires? Si oui, quelles sont les conditions de location?
Équipements hors production Voici quelques questions clés.
Indépendamment des équipements productifs (détaillés p . 60-61), de quels équipements l’entreprise a-t-elle besoin? Sont-ils la propriété de l’entreprise? Si ces équipements sont loués, le sont-ils en crédit-bail ? Si oui, quelles en sont les conditions financiè es?
Fournisseurs Indépendamment des fournisseurs de matières premières ou de marchandises (détaillés ci-dessus), listez les deux ou trois fournisseurs les plus importants et indiquez également le montant des ac hats annuels réalisés auprès d’eux. Enfin décr ivez br ièvement la r elation que l’entreprise entretient avec eux.
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Évaluation des risques L’entrepreneur, par une vision positiv e et optimiste de son affair e, minimise, voire omet de considér er cer tains événements qui pourraient entraver la bonne marc he de ses plans. Toute activité présente cependant un ou plusieurs risques. Dès lors, il s’agit d’identifier ceu qui pèsent sur l’activité, puis d’estimer la probabilité d’apparition de ces différents r isques et de décr ire les mesur es envisagées pour les contrer. L’identific tion des r isques passe par la réponse aux questions clés suivantes.
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Quelles circonstances pourraient mettre en péril les stratégies contenues dans ce business plan? Quels sont les risques internes (organisation, management, production, etc.)? Quels sont les r isques commerciaux (marché, produit, mar keting, etc.)? Quels sont les r isques financie s (hausse des coûts , variation des taux de change, des taux d’intérêt, etc.)? Quels sont les r isques exo gènes (politiques , jur idiques, économiques , écologiques, mode, etc.)? Si, en répondant à l’une de ces questions, vous réalisez que l’un des risques cités présente une for te probabilité de se pr oduire, assurezvous bien que v ous saur ez y répondr e. Dans tous les cas, il s’ag it d’une faiblesse de l’entreprise que l’entrepreneur n’aura pas manqué d’identifier précédemment ( oir la matrice SWOT au chapitre 3)!
Nous a vons vu au déb ut de ce c hapitre l’impor tance de fi er des objectifs pr ogressifs dans le temps . Au vu de tous les engagements auxquels l’entrepreneur doit faire face et détaillés ci-dessus, il s’ag it de rester réaliste et ne pas cr oire que tout peut se fair e instantanément. Même si l’on se dit soi-même par ticulièrement motivé et aguerri, les doutes et les remises en cause ne manquent pas. Comme, par ailleur s, ce qui dépend des autr es ne cor respond pas toujour s, loin s’en faut, à nos a ttentes initiales, les objectifs doiv ent souv ent être revus à la baisse ou reportés dans le temps. De même, si le pr ojet est conduit à plusieur s et même si l’on en est globalement r esponsable, il faut sa voir apprécier cor rectement la performance atteinte, afin de econnaître à sa juste v aleur la contr ibution de c hacun et de pr endre les mesur es correctrices adéquates.
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État d’avancement des différentes stratégies et mesures de performance
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Stratégie de développement, objectifs et partenariats
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Par ex emple, si le c hiffre d’affair es a ttendu à la fin de la p emière année est de 100 et que finalement il atteint seulement 90, comment apprécier la différ ence? À qui incombe cette contr e-performance? Quels outils mettre en place pour corriger la tendance? L’exemple (vécu) d’une Conseil société mettant en place Pour une planification optimale des actions une nouv elle stra tégie dans le temps, prenez bien en compte la devant avoir un impact sur résistance au changement dans les délais de réalisation, d’autant plus que la contrainte les compor tements de traexterne sera faiblement ou mal perçue. vail de ses dir igeants illustre bien ce pr opos. Cette entreprise a organisé un séminair e pour fair e prendre conscience à ses principaux dirigeants des changements à venir. À l’issue de la première jour née, la doub le question suiv ante a été posée à c haque participant : « Avez-vous intég ré à titr e per sonnel les conséquences du changement de stratégie et pensez-vous que le groupe dans son ensemble les a intég rées? » La réponse s’est a vérée éloquente : quasiment c haque dirigeant s’est déclaré per suadé qu’il avait lui-même pr is en compte les conséquences découlant du c hangement de stratégie, mais que le groupe dans son ensemble n’en était pas encor e à ce stade. En général, on est souvent plus lucide sur les autr es que sur soi-même ! Ceci signifie en l’espèce que très peu de pe sonnes ont franc hi l’étape de la pr ise de conscience des c hangements à v enir, contrair ement aux affi mations individuelles . En conclusion, laisser « le temps au temps» est indispensable surtout si l’on touche au comportement ou aux habitudes de travail des collègues, l’entrepreneur compris!
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Construire un business plan pour la première fois Cas pratique Épisode 6
Les objectifs généraux de Gérard Manleblouse Nous avons présenté dans le chapitre 1 (p. 6) les principaux objectifs en termes de chiffre d’affaires de Gedeon. Pour mémoire, Gérard Manleblouse compte prendre progressivement 20 % du marché des logiciels de GED destiné aux PME et estimé globalement à 50 millions d’euros par an, soit 10 millions annuels pour Gedanfan. En parallèle, il espère réaliser 2,4 millions d’euros de chiffre d’affaires de conseil avec sa formule Gedset. Conscient que son personnel est déjà très occupé et que les embauches prennent du temps, il estime raisonnable de se donner trois ans pour atteindre ses objectifs de chiffre d’affaires. Pour cette période triennale, il affiche des ambitions progressives présentées dans le tableau suivant.
Gedset
Année 1 2 millions d’euros 0,3 million d’euros
Année 2 6 millions d’euros 1,2 million d’euros
Année 3 10 millions d’euros 2,4 millions d’euros
Concernant le renouvellement des contrats de licence de Gedanfan, Gérard Manleblouse compte dépasser 80 % chaque année. En termes de rentabilité, il pense ne pas atteindre l’équilibre l’année 1. Il devra donc supporter les premiers mois des coûts de lancement significatifs et effectuer de nombreuses embauches alors même que le chiffre d’affaires est relativement faible. Dès l’année 2 en revanche, son objectif est d’être légèrement bénéficiaire sur les deux activités. Enfin, la rentabilité doit atteindre son rythme de croisière à partir de l’année 3. Pour le directeur général, le bénéfice avant impôt doit être de l’ordre de 10 % du chiffre d’affaires sur Gedanfan et de 15 % sur Gedset. Par rapport aux capitaux investis, le bénéfice après impôt doit dépasser dans les deux cas 25 %. Dès à présent, Gérard Manleblouse considère que le projet aura échoué si le chiffre d’affaires réel s’écarte de plus de 30 % par rapport à ses objectifs initiaux et/ ou s’il constate une perte l’année 2 supérieure à 10 % du chiffre d’affaires. Spécifiquement pour Gedanfan, le lancement constitue aussi un échec si le taux de renouvellement des contrats n’atteint pas 60 %. Enfin, si des embauches de commerciaux et de techniciens sont prévues, Gérard Manleblouse n’anticipe aucun rapprochement stratégique avec une autre entreprise. Hormis son personnel, il compte juste sur le réseau potentiel des investisseurs, qu’il veut faire entrer au capital de la nouvelle SAS, pour doper ses ventes. .../...
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Chiffre d’affaires Gedanfan (hors maintenance)
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Objectifs commerciaux Gedeon compte en premier lieu sur la notoriété de son nom pour ouvrir les premières portes, sachant que les deux nouveaux produits Gedanfan et Gedset sont résolument B to B1. Gérard Manleblouse espère également que le jeu de mot du nom Gedanfan facilitera son adoption par les utilisateurs. Pour lancer ce produit, il prévoit une campagne par e-mail comprenant un lien Internet donnant accès à une démonstration rapide du produit. Une campagne de sensibilisation des apporteurs d’affaires traditionnels de Gedeon est également prévue (cabinets de conseil en organisation, experts-comptables, distributeurs informatiques, etc.). Enfin, la participation à certains salons professionnels est programmée, notamment dans les quatre villes cibles de Gedeon (Paris, Lyon, Marseille et Lille). Le packaging de Gedanfan et sa présentation ont été élaborés par les équipes internes de Gedeon, sur la base des autres produits de l’entreprise. L’objectif fixé consiste à créer une présentation cohérente et harmonieuse des différents produits. Si le prix est d’ores et déjà fixé, des remises commerciales sont prévues pour favoriser le démarrage de l’activité (jusqu’à – 30 % les six premiers mois). En termes de distribution, le mode choisi est celui de la vente directe, c’est-à-dire réalisée par l’intermédiaire des commerciaux de Gedeon. Enfin, l’équipe du service après-vente et de la télémaintenance reste à constituer. C’est là l‘un des défis majeurs pour Gérard Manleblouse, qui tient à ce que toute demande ou question d’un client soit traitée systématiquement dans des délais courts. Pour Gedset, les objectifs commerciaux dépendent avant tout de la réussite de Gedanfan. Le développement de Gedset passe donc d’abord par la formation des commerciaux de Gedanfan de telle sorte que ceux-ci introduisent convenablement le concept en aval de leur propre vente. Objectifs techniques
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Le développement de Gedanfan se fonde sur une méthodologie que Gedeon a mise au point au fur et à mesure de son propre développement. Celui de Gedset doit s’appuyer sur la qualité des consultants que Gedeon compte bien trouver au sein de cabinets de conseil en organisation! .../...
1. Business to Business, c’est-à-dire un marché de professionnel à professionnel, par opposition à «B to C» (Business to Clients particuliers).
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L’enjeu pour Gedanfan consiste avant tout à maintenir la compatibilité permanente avec les logiciels standard utilisés par les entreprises et à améliorer sans cesse les fonctionnalités du produit en fonction des remarques et des demandes des clients. À terme, le développement doit permettre de dépasser les frontières. Ces ventes hors de France exigent que le logiciel soit traduit dans plusieurs langues et qu’une structure de maintenance capable d’opérer dans lesdits idiomes soit mise en place. Gérard Manleblouse prévoit bien sûr de déposer les brevets qui peuvent l’être ainsi que les deux marques Gedanfan et Gedset dès que les deux projets seront sur le point d’entrer dans la phase de commercialisation. Enfin, les matières premières et les équipements étant relativement peu importants par rapport au coût de la main-d’œuvre, la question d’une éventuelle envolée de leur cours semble secondaire pour Gérard Manleblouse. Autres objectifs Les locaux de Gedeon peuvent encore accueillir quelques personnes supplémentaires, ils risquent d’être trop petits si l’entreprise atteint le chiffre d’affaires supplémentaire espéré. Même si les besoins en personnel pour réaliser les 12 à 15 millions d’euros de chiffre d’affaires prévu sont moindres que ceux ayant permis à Gedeon de franchir le seuil de 14 millions de chiffre d’affaires l’année précédente, Gérard Manleblouse estime que quatre-vingts personnes supplémentaires, dont au moins la moitié au siège, en région parisienne, devraient rejoindre l’entreprise sous trois ans. Un déménagement n’est donc pas à exclure. De même, les agences commerciales à Lyon, Marseille et Lille doivent être développées ou créées. Gérard Manleblouse compte ici sur son directeur administratif et financier, Yvon Coutéchère, pour trouver les solutions les moins onéreuses possibles.
Le succès du développement de Gedanfan et de Gedset se fonde sur la qualité, le nombre suffisant et la motivation des salariés de Gedeon. Or les développeurs, les technico-commerciaux, les «hotliners» et les consultants expérimentés en organisation ne sont pas toujours faciles à trouver et à fidéliser. Aussi, le risque majeur selon Gérard Manleblouse réside dans la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et/ou la rotation trop fréquente des opérateurs. La résolution du problème consiste donc dans la mise en place avant six mois d’un programme d’intéressement pour s’assurer de la fidélité du personnel. Enfin, les risques de nature commerciale ont été envisagés aux chapitres 2 et 3, grâce à l’analyse de la concurrence et à la déclinaison de la matrice SWOT. Gérard Manleblouse n’envisage pas que ceux-ci puissent mettre en péril sa stratégie de conquête engagée grâce au lancement des deux projets.
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Évaluation des risques
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Éléments financie s
Dans ce c hapitre, nous allons c hercher à traduir e simplement l’ensemble des éléments étudiés précédemment sur le plan financie . Notez immédia tement que les infor mations financiè es intég rées dans le b usiness plan sont m ultiples. Le plus impor tant consiste à mettre en exergue les financements exte nes nécessaires au développement harmonieux du projet et le montant de l’apport en capital de l’entrepreneur. Dans l’ordr e, le plan doit compr endre les tr ois éléments suivants : les états financie s passés, s’ils existent; les prévisions chiffrées; le besoin de financement Tant pour l’entrepreneur que pour l’in vestisseur financie , il s’ag it de vérifier la viabilité financi e du projet, c’est-à-dire s’il est profi table, au moins à ter me, et si le besoin de trésor erie pour ra être couvert.
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Hypothèses fondant les prévisions financière Les documents financie s figurant dans cette pa tie doivent faire apparaître toutes les h ypothèses ainsi que les différ entes options retenues dans le plan de dév eloppement (parts de marc hé, croissance du secteur, coûts, in vestissements, c hiffre d’affair es, etc .), sans révéler d’incohérence. Les différ entes h ypothèses r etenues dans les documents financie s devront faire apparaître une certaine souplesse autorisant des marges de manœuvre, notamment en cas de non-réalisation partielle des prévisions. Si la société existe déjà, les h ypothèses doivent être cohérentes par rapport aux comptes des der nières années . Voilà pourquoi v ous
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devrez présenter en annex e les comptes des deux ou tr ois dernières années et, dans le cor ps du b usiness plan, les pr incipales données comme le c hiffre d’affair es, les résulta ts, les capitaux engagés ou encore quelques ratios de rentabilité.
Définir les pa amètres financiers du projet d’i vestissement Les comptes prévisionnels se fondent sur des paramètr es variés que l’entrepreneur doit exposer . Les pr emières h ypothèses concer nent les produits et les charges ainsi que les paramètres permettant de les déterminer. Ainsi, un c hiffre d’affair es s’étab lit à par tir d’h ypothèses de v ente d’unités d’œuvre. Qu’il s’ag isse du temps passé des consultants ou d’un produit manufacturé, il convient de poser des hypothèses sur les unités vendues, le pr ix unitaire, etc. Celles-ci sont fonction de données internes et exter nes : capacité de pr oduction, étendue du marché, effectifs de production et de vente, etc. De même, le lancement du pr ojet entraîne des dépenses qu’il faut estimer en fonction des v entes espérées : quantité et coût unitair e des matières premières, coûts de pr oduction, effectifs et rém unération du per sonnel de pr oduction, de v ente, dépenses pour commercialiser les pr oduits, frais généraux imputab les. Aux charges « récurrentes » d’exploitation s’ajoutent les dépenses d’in vestissement nécessair es pour fabr iquer et v endre les pr oduits ou les services.
Calculer le BFR normatif de l’activité Pour élabor er les comptes prévisionnels, il faut, dans une seconde étape, tenir compte du décalage dans le temps entr e les sor ties d’argent et les encaissements des factures. Il arrive malheureusement
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Toutes ces h ypothèses doiv ent êtr e réalistes . Rien de tel dans ces conditions que de c hercher des données comparab les c hez les concurrents ou à partir d’une expérience passée.
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que cet écar t soit tel qu’il mette à mal cer tains pr ojets, même les plus r entables. Ce décalage se mesur e par l’impor tance r elative du besoin en fonds de r oulement ou BFR, à déter miner le plus justement possible. Ce dernier se calcule en faisant la différ ence entre les créances et les stocks, d’une par t, et les dettes non-financiè es r emboursables à court terme, d’autre par t. Dans la réalité, les dépenses sont décaissées quand on paie les différ ents tier s créancier s de l’entr eprise (salariés, four nisseurs, Éta t, etc .). Na turellement, le « crédit fournisseurs» décale d’autant les décaissements. À l’inverse, tant que les clients n’ont pas réglé leur s factures, l’entreprise doit financer l montant des stoc ks ainsi que l’ensemb le des créances, à commencer par celles des clients . Plus le temps pour constituer des stoc ks, les vendre et encaisser les factur es clients sera long , plus le BFR sera important.
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Dès lors que l’on souhaite disposer d’une trésorerie légèrement positive, le niveau du BFR, ajouté à celui des investissements nécessaires, détermine celui des capitaux à engager , que ce soit sous for me de fonds pr opres ou de financements bancai es à long ter me. On comprend ici l’intérêt de calculer au mieux le BFR prévisionnel. Si celui-ci s’avère en réalité plus élevé que prévu, le niveau des capitaux engagés va se révéler insuffisant À moins que l’entr epreneur réussisse entr e-temps à négocier un concour s bancair e courant supplémentaire, l’entr eprise v a se r etrouver en situa tion de cessa tion de paiement potentielle, quelles que soient les per spectives de développement du projet.
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Construire un business plan pour la première fois Coup de projecteur L’impact de la valeur du BFR sur la survie de l’entreprise
Grâce à une égalité simple, montrons ici comment la valeur du BFR influence le niveau de la trésorerie de l’entreprise et donc sa survie. Le fonds de roulement ou FR, qui désigne la différence entre les capitaux engagés (capitaux propres et financements bancaires à long et à moyen terme) et les actifs nets immobilisés, est constant en pratique puisque les décisions en termes d’investissement d’une part, et de financement durable d’autre part, n’évoluent pas au jour le jour. La trésorerie nette de l’entreprise ou TRE, elle, correspond au solde entre les disponibilités et les dettes financières à court terme. Entre le FR, le BFR et la TRE, la relation suivante se vérifie toujours : TRE = FR – BFR Le FR étant supposé constant, car déterminé en amont, cette égalité démontre que le TRE diminue dès que le BFR augmente. Vous imaginez facilement les difficultés de l’entreprise si le BFR est «incontrôlé», c’est-à-dire si les clients paient avec du retard ou si l’entreprise voit ses stocks invendus dépasser ses prévisions initiales! Attention, l’égalité entre les trois termes est souvent écrite ainsi : FR = BFR + TRE. Or cette formulation, équivalente sur le plan mathématique, est trompeuse. Elle laisse penser que si le BFR augmente, c’est le FR qui progresse d’autant. Mais en pratique, ce n’est pas le FR qui sert de variable d’ajustement, mais bien la trésorerie, qui évolue inversement au BFR.
Documents prévisionnels
Nous avons vu précédemment que les éléments suiv ants concernant les produits devaient être déterminés : les différ entes ca tégories de pr oduits (quantités pr oduites et vendues); le prix unitaire des produits ou des services fournis;
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Comptes de résultat prévisionnels mensuels sur les douze premiers mois
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le volume du chiffre d’affaires envisagé en fonction de l’évolution et de la saisonnalité des ventes1. Au-delà de ces pr emières hypothèses, il sera intér essant de calculer une variante tenant compte de la non-réalisation complète des objectifs (effets de la concurrence, etc.). Au niveau des charges, l’exercice consiste à identifier t ois paramètres : le coût de revient unitaire de chacun des produits ou des services fournis; les autr es coûts v ariables (pr oportionnels à l’activité et/ ou aux produits et pr estations vendues, à commencer par les coûts de commercialisation); les charges fi es, c’est-à-dire suppor tées quel que soit le niv eau d’activité de l’entreprise (loyers, amortissements et plus généralement les «frais généraux» de l’entreprise).
Compte de résultat annuel sur trois à cinq ans
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La première année prévisionnelle ser t évidemment de base aux prévisions ultér ieures. Et les in vestisseurs demandent en général que l’entrepreneur étab lisse des prévisions sur tr ois à cinq ans selon l’activité. La question devient alors de savoir comment extrapoler les prévisions de la première année. Faut-il garder les mêmes hypothèses de croissance ou prévoit-on une inflexion du dé eloppement? Bien entendu, il n’existe pas de règle unique . Si par ex emple vous vous situez sur un marché émergent, il y a tout lieu de penser que les ventes peuvent connaître un dév eloppement accentué la deuxième , voire la troisième année, avant de subir une inflexion de la c oissance, ainsi que le démontre le schéma suivant. 1. Dans le cas d’un lancement de produit, il y a de fortes chances pour que les ventes progressent mois après mois. Pour autant, elles peuvent être plus ou moins saisonnières. Il faut en tenir compte à la fois pour optimiser la pr oduction en amont et pour év aluer ensuite le niv eau correct du BFR, mois après mois.
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Construire un business plan pour la première fois Évolution des ventes – courbe en S
Ventes Phase de démarrage
Phase de décollage
Phase de consolidation
Ventes saisonnières Ventes linéaires
Temps
Plan de trésorerie Il doit êtr e étab li sur une base mensuelle ou tr imestrielle sur les douze premiers mois, puis sur une base tr imestrielle ou semestrielle pour les pér iodes ultér ieures. Indispensab le, il per met de s’assur er que l’entreprise aura les mo yens de ses ambitions . Il s’ag it en pra tique de traduir e en ter mes d’encaissement et de décaissement les données prévisionnelles du compte de résulta t étudié ci-dessus . Comme l’affi ment tous les stra tèges militaires : « L’argent est le nerf de la guer re. » Sans argent, point de victoir e assurée, aussi ingénieux le plan de ba taille soit-il. Pour « traduire» les différents éléments du compte de résulta t en encaissements et décaissements, il faut se poser les questions clés suivantes.
Quels sont les délais de paiement de la clientèle ? Pour traduire les ventes et les achats du compte de résultat prévisionnel en encaissements et décaissements, il faut déter miner les délais de règlement qui s’imposent dans le secteur d’activité concer né. Un
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Comment l’élaborer?
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paiement des factur es clients à « trente jour s fin de moi » par exemple signifie qu’en m yenne, un décalage de quarante-cinq jours existe entre l’envoi de la factur e et l’encaissement effectif. En pér iode de for te croissance du c hiffre d’affaires, le montant des encaissements risque, lui, d’être largement inférieur au chiffre d’affaires pendant la même pér iode. Ces décalages montr ent l’importance du plan de trésorerie à établir mois par mois la première année.
Quelles sont les conditions de règlement des fournisseurs?
Quels sont le délai et le mode de règlement des autres parties prenantes (salariés, organismes publics, bailleurs, etc.)?
À combien s’élèv ent les autr es dépenses qui, tout en n’étant pas des charges, sont réalisées dans le cadr e du dév eloppement de l’activité ? Arrêtons-nous ici quelques instants pour donner cer taines précisions sur les autr es dépenses hor s c harges donnant lieu à des décaissements. Celles-ci compr ennent les frais d’étab lissement (honoraires de conseil jur idique, de fiscalist , de conseil en br evet, frais de constitution de l’entr eprise, éventuellement frais de première publicité, etc.); les investissements (achat ou construction d’un local, frais d’installa tion, acquisition de mac hines, matériels, véhicules, ordinateurs, pas-de-por te ou dr oit au bail, etc.); enfin les dépôts et les cautionnements à erser (par exemple les loyers versés en garantie pour le local, etc.).
En f onction des calculs réalisés sur la base des h ypothèses ci-dessus, quels sont les mois présentant les cr eux de trésor erie les plus importants?
Au regard des financements prévisionnel , le plan de trésor erie fait-il apparaître des insuffisances de tréso erie qui se tr aduiraient par des découverts bancaires? Quels éléments les f ont apparaître et existe-t-il des moyens de les éviter ? Par exemple, peut-on obtenir des aides ou des subventions? Faut-il d’un autre côté réduire certaines dépenses, limiter les ambitions du projet ? Finalement, le déficit maximum de tréso erie
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peut-il être financé par un appo t en capital ou par le biais de f nancements bancaires à moyen terme supplémentaires? En cas de chiffre d’affaires inférieur à un certain pourcentage des prévisions, l’entr eprise r isque-t-elle d’êtr e en situa tion de cessa tion des paiements? Une fois le plan de trésor erie de la pr emière année déter miné, il convient, comme dans le cas du compte de résulta t prévisionnel, de prolonger les hypothèses les années suivantes. Quelques précautions à prendre Au cas où le pr ojet entraîne la créa tion d’une nouvelle entité jur idique, l’év olution de la trésor erie de la pr emière année se révèle souvent atypique. Ainsi, les c harges sociales, les tax es et les impôts sont décalés dans le temps et des ra ttrapages sont effectués en fonction de la réglementation par les administrations concernées. Gardez donc à l’esprit l’effet de ces rattrapages dans le cadre du plan de trésorerie de la deuxième ou de la troisième année. Il s’avère également indispensable de prendre en compte les délais de mise en place des r elations entre partenaires. Un client pour ra mettre plus de temps la pr emière fois pour régler une factur e, son organisation inter ne (autor isations de paiement, c haîne de règlement, etc.) n’étant pas tout de suite opérationnelle. À l’inverse, tel fournisseur refusera un quelconque délai de paiement parce qu’il ne connaît pas l’entreprise et n’a donc pas encor e confiance dans sa capacité régler les factures.
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Tous ces ex emples militent pour que l’entr epreneur étab lisse des prévisions de trésorerie prudentes. Rappelons qu’il en va de la survie du projet et de l’entreprise si l’un se confond avec l’autre.
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77 Coup de projecteur La TVA
Mis à part pour certaines activités particulières (banques, assurances, etc.) ou en cas de statut juridique spécifique choisi par l’entrepreneur (association, etc.), la TVA est pratiquement transparente sur le plan financier pour l’entreprise. Celle collectée avec les factures clients est normalement reversée au Trésor Public le mois (voire le trimestre) suivant et la TVA payée en accompagnement des règlements aux fournisseurs est remboursée par ce même Trésor Public dans le même délai. Il n’en reste pas moins que des décalages dans le temps apparaissent et qu’ils ont un impact sur les évolutions mensuelles de trésorerie. Pour autant, l’entreprise pourra, lors d’une première approximation, faire abstraction de la TVA et déterminer l’ensemble des flux comptables et de trésorerie hors TVA.
Évaluer la rentabilité prévisionnelle du projet Nous avons insisté dans les parag raphes précédents sur l’impor tance du suivi scrupuleux du niveau de la trésorerie ainsi que sur le besoin de déter miner le plus justement possib le le BFR, afin d’éviter l risque de cessation de paiement. Il s’agit de s’assurer également que le projet est rentable à moyen ou à long ter me. Nous adopterons ici le point de vue de l’investisseur que l’entrepreneur souhaite associer à son projet pour assurer son développement et sa pérennité. Deux types de rentabilité
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Qui dit rentabilité, dit distinction de deux notions :
la r entabilité économique , c’est-à-dir e le résulta t comparé au chiffre d’affaires;
la rentabilité financiè e, qui cor respond à la r entabilité dégagée par les capitaux engagés ou investis.
La première ne pose pas de difficulté pa ticulière puisqu’il s’agit simplement de calculer le ratio résultat (net, brut, avant frais financie s, etc.)/chiffre d’affair es. P our autant les in vestisseurs étudient de prime abord la seconde r entabilité. Pour illustr er ce point de vue , prenons un exemple.
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Quand on in vestit 100 euros dans un pr ojet, on s’intér esse au «rendement» de cette somme : donneront-ils 3 ou 5 euros de dividende/intérêt c haque année ? Obtiendra-t-on une plus-v alue ou subira-t-on une moins-value en cas de revente? Au final peu importe sur un plan str ictement financier si avec ces 100 euros d’investissement, l’activité génère 200 ou 1000 euros de chiffre d’affaires. Calculer une r entabilité passe par ailleur s par la déter mination d’un taux d’actualisation cohérent avec le niveau de risque du projet1. Plus le projet présente de r isques, plus le taux d’actualisa tion est éle vé, comparativement à ce qui se pra tique sur des pr ojets similaires dans le même secteur. Notez également que les investisseurs doivent tenir compte de leur s propres contraintes résultant des objectifs assignés par leur s actionnaires. Aussi, il n’est pas rar e qu’un in vestisseur ne s’intéresse à un pr ojet qu’à par tir du moment où ce der nier r este rentable après application d’un taux d’actualisation minimum donné. Cette approche de mesure de la rentabilité utilise la notion de valeur nette présente (VNP) ou de taux de rentabilité interne (TRI). La VNP et le TRI Sans entr er dans tr op de détails, illustr ons cette démarc he par l’exemple suivant. Considérons un pr ojet dont la mise de fonds initiale s’élève à 100 000 euros. Voici un tableau indiquant les résulta ts, année par année. Résultat distribuable
- 10 000 €
0€
Année 2
7 000 €
0€
Année 3
12 000 €
9 000 €
Année 4
17 000 €
17 000 €
Année 5
19 000 €
19 000 €
1. Pour plus de détails, r eportez-vous à l’ouvrage de l’auteur d’entreprise, Éditions d’Organisation, 4e éd. (2007).
Évaluation
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Résultat net Année 1
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La sixième année, l’investisseur peut céder sa par ticipation pour une valeur égale à dix fois les résulta ts de l’année 5, soit 10 ¥ 19 000 € = 190 000 €. Dans ces conditions, le TRI des flux qui inté essent l’investisseur (- 100 000 € l’année 0, 0 € les années 1 et 2, 9 000 € l’année 3, 17 000 € l’année 4, 19 000 € l’année 5 et 190 000 € l’année 6) ressort à 16,5 %. Pour calculer le TRI, il faut rappeler qu’il est tel que la r entabilité de l’investissement s’annule pour le taux d’actualisa tion c hoisi. Autrement dit, le TRI en pourcentage se détermine comme suit : 0 = - 100 000 + 0/(1 + tTRI) + 0/(1 + tTRI)2 + 9 000/(1 + tTRI)3 + 17 000/(1 + tTRI)4 + 19 000/(1 + tTRI)5+ 190 000/(1 + tTRI)6 Le taux t TRI qui per met d’annuler la séquence est égal à t TRI = 16,5 %. Supposons maintenant que le taux d’actualisa tion minimum attendu de l’investisseur est de 15 %. Avec cette hypothèse, la VNP du projet atteint le montant suivant : VNP =- 100 000 + 0/(1 + 15 %) + 0/(1 + 15 %)2 + 9 000/(1 + 15 %)3 + 17 000/(1 + 15 %)4 + 19 000/(1 + 15 %)5 + 190 000/ (1 + 15 %)6 = 7 226 €. Dans cet exemple, la VNP de l’investisseur étant légèrement positive, celui-ci sera normalement prêt à s’associer au projet. En d’autres termes, dès que le TRI du pr ojet est supér ieur au taux de r entabilité minimale a ttendu par l’in vestisseur, ce der nier est financiè ement prêt à participer au projet.
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80
Construire un business plan pour la première fois Coup de projecteur Évaluer les incertitudes du projet
Les calculs menés plus haut ne tiennent pas compte de l’incertitude des données prévisionnelles. Obtenir une rentabilité élevée est intellectuellement satisfaisant. Encore faut-il que la probabilité d’atteindre les résultats soit forte. Si le risque de ne pas atteindre les objectifs est important, le fait que la rentabilité puisse atteindre des sommets élevés ne constitue pas un facteur suffisant pour décider un investisseur à s’associer au projet. Face à deux investissements alternatifs, c’est souvent le projet réaliste, intéressant sans être exceptionnel, qui sera préféré au projet de rêve mais dont les chances de succès restent marginales. On parle dans ces cas-là d’«espérance moyenne de rentabilité». À titre d’illustration, comparons le projet A mentionné précédemment (TRIA = 16,5 %), dont la probabilité de succès s’élève à 80 % (et 20 % de chance que la rentabilité soit nulle), avec un projet alternatif B dont la rentabilité (TRIB) pourrait atteindre 50 % mais avec seulement 10 % de chance de réussite (et 90 % de chance que la rentabilité soit nulle). D’un point de vue statistique, l’espérance de rentabilité du projet A est égale à : 80 % x 16,5 % = 13,2 % Alors que celle du projet B atteint seulement : 10 % x 50 % = 5 % Un investisseur rationnel préférera donc le projet A, même si le projet B présente un TRI théorique, mais peu probable (!), supérieur. Arbitrer entre le rêve et la réalité dépend du caractère de chacun. Attention toutefois : les investisseurs institutionnels sont souvent peu enclins à miser sur des rêves!
❥ Cas pratique – Épisode 7.a (voir p. 86)
Besoin de f nancement global Le besoin de financement est déte miné à partir des hypothèses et des tableaux de flux prévisionnels et notamment du plan de tréso erie.
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Détermination du besoin de financemen
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Éléments financiers
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Il correspond souvent en pra tique au cr eux maximum de trésor erie apparaissant dans le plan de trésor erie. En effet, si le financement long terme, composé d’un appor t de capitaux propres et de finance ments exter nes, couvre le déficit maximal apparaissant dans le pla de trésorerie (la trésorerie n’est jamais néga tive). Cela suppose bien sûr que les hypothèses de dépar t se réalisent. Plus généralement, les questions clés à se poser sont les suivantes.
Quel est le besoin de financement global du proje ? S’agit-il du défici maximum de trésorerie ou d’un montant moindre car d’autr es apports à court terme sont possibles?
Quels sont les types de r essources dont l’entr eprise doit disposer pour financer le projet dans les meilleures condition ? Parle-t-on de f onds propres ou de fonds empruntés? Parmi les apporteurs en fonds propres, lesquels ont une vision industr ielle et lesquels un r aisonnement purement financie ? Coup de projecteur Les ressources financières durables
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On distingue plusieurs catégories de ressources durables. Outre celles évoquées plus haut – d’une part les capitaux propres, composés des apports personnels et de ceux des associés, ainsi que les primes ou subventions d’investissement éventuelles, et d’autre part les emprunts bancaires classiques à moyen ou à long terme – il en existe d’autres types. Ainsi les ressources hybrides – c’est-à-dire des financements externes pouvant se transformer sous certaines conditions en parts d’associés ou des actions s’il s’agit d’une SA – peuvent être utilisées par les investisseurs financiers, ce qui leur permet de moduler leur prise de participation en fonction de l’évolution du projet (voir à titre d’exemple la clause d’émission de BSA, p. 45).
Quelle est la destina tion du financement (i vestissements à réaliser , besoin en f onds de roulement, etc.) ? Cette question est impor tante car, en cas d’appel à des financements bancai es, les banques n’acceptent souvent de financer que ce taines catégories d’actifs.
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82
Construire un business plan pour la première fois Ajoutons ici une r emarque sur les opéra tions de crédit-bail, qui consistent à mettre à la disposition de l’entr eprise le bien nécessaire à son activité sous for me d’une loca tion. Notez qu’elles suppriment le besoin durab le de financement co respondant au coût d’acquisition du bien considéré.
Une par tie du financement doit-elle êt e aff ectée aux per tes de la période initiale? Si oui, dans quelle proportion?
Montant des fonds propres recherchés
Quel est le montant des f onds r echerchés et auprès de quels investisseurs? Selon l’a vancement du pr ojet (amorçage, développement, r eprise, etc .), les montants que les in vestisseurs sont prêts à placer v arient très sensib lement. Comme les sociétés de capital-investissement se spécialisent par tranc he de montants investis dans c haque projet, le pr ofil de l’i vestisseur change en fonction des besoins1.
Quel type d’action est proposé aux in vestisseurs? Reportez-vous à la p. 47, où nous a vons év oqué les négocia tions possib les avec les investisseurs minor itaires souhaitant garder un dr oit de r egard sur la politique de distribution des dividendes.
Quelle proportion de capital est proposée aux investisseurs? Parmi les sociétés de capital-investissement, certains acteurs préfèrent rester minor itaires tandis que d’autr es n’in vestissent que s’ils deviennent majoritaires.
Quelle est la v alorisation de l’entr eprise? Cette question est tr op vaste pour être traitée ici, même schématiquement. Notez seule-
1. Pour plus de détails sur les sociétés de capital-in vestissement, consultez le site de l’Associa tion française des in vestisseurs en capital, l’AFIC : www.afi .asso.fr.
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Voici les questions clés à vous poser.
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ment que le projet, même avant son lancement, peut dégager un «goodwill» que les in vestisseurs ser ont prêts à pa yer à sa juste valeur1.
Quel est l’échéancier des besoins de f nancement? Le cas pratique de Gedanfan et de Gedset présenté dans cet ouvrage le montre : ces besoins évoluent mois après mois. Il s’agit donc d’adapter, dans la mesure du possib le, le montant des r essources aux besoins instantanés de trésorerie.
Tableaux de f nancement prévisionnels Derniers tab leaux financie s prévisionnels, les tab leaux de finance ment mettent en exergue le calendrier des appels de fonds pour faire face aux besoins de financement ainsi que la na ture des appor ts de fonds (augmenta tions de capital et autr es financements exte nes à long et à moyen terme). A posteriori, ils permettent de déterminer les prévisions de dilution du capital.
Tableau de synthèse des moyens de f nancement Types de financement Épargne personnelle
Sources de financement • Le créateur. • Ses associés.
Aides ou subventions • L’État : dispositif EDEN (Encouragement au Dévelopà la personne pement d’Entreprises Nouvelles). • Les collectivités locales. • Les fondations.
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.../...
1. Pour une anal yse complète, reportez-vous à l’ouvrage de l’auteur Évaluation d’entreprise, Éditions d’Organisation, 4e éd. (2007).
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84
Construire un business plan pour la première fois Types de financement
Sources de financement
Prêt d’honneur, i.e. sans garanties, et crédit solidaire
• Les plates-formes d’initiative locale (France Initiative Réseau ou FIR). • Le Réseau Entreprendre. • L’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Économique) finance et accompagne les créateurs d’entreprise n’ayant pas accès au crédit bancaire. • L’association France Active. • Les collectivités locales. • Les autres organismes de prêts d’honneur ou de développement économique, fondations, caisses de retraite, certains employeurs, etc.
Prêt bancaire personnel
• Certaines banques commerciales.
Participation dans le capital
• • • •
Organisme de capital-risque. Clubs d’investisseurs. Investisseurs individuels. Associations Love money pour l’Emploi.
Primes, subventions à • L’État ou les collectivités locales. l’entreprise Prêts à moyen/long terme à l’entreprise
• Les établissements de crédit. • Les sociétés de reconversion.
Crédit-bail
• Les banques. • Les organismes spécialisés.
Demandez-vous ici quels sont les éléments susceptib les d’améliorer la rentabilité du projet et de diminuer le besoin de financement Dans la mesur e où l’entr epreneur veut r ester « maître de son destin », il doit conser ver la major ité des dr oits de v ote dans sa str ucture. Les apports des in vestisseurs exter nes seront alor s d’autant plus limités que les moyens financie s de l’entrepreneur sont peu élevés. Il s’agit dans ces conditions de traquer toutes les économies potentielles afi de limiter les besoins de financement et d’acc oître en parallèle la rentabilité.
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Rentabilité de l’investissement
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Éléments financiers
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Ratios clés Si l’entr epreneur fait appel à des in vestisseurs ou s’il contracte un emprunt, les futur s associés et/ou créancier s vont vér ifier que cer tains ratios financie s sont r espectés. Parmi les ra tios clés à intég rer dans les prévisions financiè es, citons les suivants :
les ratios de str ucture, par exemple le niveau de fonds de r oulement qui doit, sauf exception motivée, être positif, et le rappor t entre les capitaux pr opres et les empr unts (les banquier s préfèrent que les premiers excèdent les seconds);
les ratios de trésorerie (profil de la tréso erie mois après mois);
la capacité de r emboursement des empr unts, i.e. les annuités de remboursement comparées à l’EBITD A (Ear ning Befor e Interests, Tax, Depr eciation and Amortization) ou à la capacité d’autofinancemen ;
la capacité de versement de dividendes (rappor t entre le résultat net prévisionnel distribuable et les capitaux investis);
la rentabilité des capitaux engagés (voir p. 77).
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En conclusion, la cohér ence des éléments financie s per met de démontrer la fiabilité du p ojet tec hnologique et commercial. En pratique, ce n’est qu’à par tir du moment où les résulta ts financie s issus du plan de trésor erie laissent prév oir la viabilité du pr ojet que l’on peut réellement démarrer la rédaction de sa présentation.
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86
Construire un business plan pour la première fois Cas pratique Épisode 7.a
Gérard Manleblouse, bien connu maintenant du lecteur, travaille avec son directeur financier, Yvon Coutéchère, à l’établissement des comptes prévisionnels. Il souhaite vérifier que ses hypothèses de départ sont réalistes et permettront de dégager au minimum la rentabilité qu’il a fixée (voir le chapitre précédent p. 66). Dans une première approche, il établit des prévisions trimestrielles sur les trois premières années suivant les lancements programmés, considérant que cette précision (le trimestre) et la durée (trois ans) suffisent à appréhender de façon réaliste les principaux résultats attendus. Gérard Manleblouse dresse ensuite pour chaque projet (Gedanfan et Gedset) deux séries d’hypothèses indépendantes l’une de l’autre, afin de déterminer la rentabilité intrinsèque de chaque activité. Après une journée rivé devant son ordinateur, Yvon Coutéchère établit pour Gedanfan le compte de résultats prévisionnel suivant. Année 1 Éléments prévisionnels
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Effectif (unités) Personnel recherche et développement
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
Personnel marketing + commercial
8
8
11
11
14
14
16
16
18
18
20
20
Personnel hotline/ SAV
8
8
12
12
16
16
20
20
24
24
26
26
138
138
138
138
124
124
124
124
124
124
124
124
Cumul production immobilisée (milliers euros)
(a)
.../...
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(a) 50% des travaux du personnel de R&D sont consacrés à l’amélioration du logiciel. Le coût «chargé» du personnel R&D est donc immobilisable pour 50%, le solde est passé en charges de personnel.
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Éléments financiers
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Année 1
Compte de résultat prévisionnel (milliers d’euros)
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CA Gedanfan (A)
200
400
600
800 1000 1300 1700 2000 2200 2400 2600 2800
Contrats renouvelés objet de la maintenance
(b)
160
320
480
640
CA Maintenance (B)
(c)
24
48
72
96
Chiffre d’affaires Gedanfan global (A+B)
928 1296 1744 2112 139
194
262
317
200
400
600
Frais personnel R&D (e) non immobilisés
94
94
94
94
84
84
84
84
84
84
84
84
Charges recherche et (e) développement
44
44
44
44
39
39
39
39
39
39
39
39
Frais du personnel marketing + commercial
150
150
206
206
263
263
300
300
338
338
375
375
Charges marketing + développt commercial
70
70
96
96
123
123
140
140
158
158
175
175
Coût personnel hotline/SAV
105
105
158
158
210
210
263
263
315
315
341
341
Charge hotline/SAV
49
49
74
74
98
98
123
123
147
147
159
159
(f)
259
267
276
284
292
300
308
315
323
331
339
346
(g)
78
78
99
99
117
117
135
135
153
153
165
165
Frais de siège (administration, juridique, contrôle gestion, (h) management, RH, etc)
30
60
90
120
154
202
266
314
351
389
429
468
Charges directes
Amortissement développements immobilisés
800 1024 1348 1772 2096 2339 2594 2862 3117
(d)
Charges indirectes Loyer et charges locatives
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Total charges imputables à Gedanfan Bénéfice/perte avant frais financiers et IS
878
917 1136 1174 1379 1436 1657 1713 1908 1954 2107 2153
- 678 - 517 - 536 - 374 - 355 - 88
115
383
432
641
755
964
.../...
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88
Construire un business plan pour la première fois
(b) Gedeon prévoit un taux de renouvellement des contrats de 80%. (c) Le chiffre d’affaires en maintenance correspond à 15% du cumul des contrats nouveaux et renouvelés. (d) Charges directement imputables à la commercialisation de Gedanfan. Par hypothèse, elles se résument aux frais de personnel par catégorie + charges diverses directement imputables à ce personnel. (e) Voir note (a). (f) On supposera que Gedeon a déjà engagé 4 millions d’euros en R&D pour développer GEDANFAN. Ce montant initial plus la production immobilisée qui suit est amortie dans cet exemple linéairement sur quatre ans. (g) Gedeon impute 3000 € par an à chaque personne en loyer. (h) Les frais de siège sont dans cet exemple censés correspondre à 15% du CA réalisé. Ils incluent par hypothèse les amortissements des actifs immobilisés utilisés par les effectifs rattachés à Gedanfan.
Comme il sait que son patron apprécie les synthèses, il dresse le compte de résultat annuel résumé suivant. Compte de résultat prévisionnel Synthèse annuelle (milliers d’euros)
Année 1 Année 2 Année 3 Total Total Total
Chiffre d’affaires Gedanfan global (A+B)
2000
6240
10912
Charges directes
3451
4746
5849
654
1440
2273
4105
6186
8121
- 2105
54
2791
Charges indirectes Total charges imputables à Gedanfan Bénéfice/perte avant frais financiers et IS
.../...
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Dans un deuxième temps, Yvon Coutéchère bâtit, à partir des données du compte de résultat et des autres hypothèses précisées par Gérard Manleblouse, le plan de trésorerie suivant.
Livre.book Page 89 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
89
Année 1
Plan de trésorerie (milliers d’euros)
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Encaissement CA Gedanfan (A)
(i)
Encaissement CA Maintenance (B)
(j)
Encaissement /CA Gedanfan global (A+B)
100
300
500
700
900 1150 1500 1850 2100 2300 2500 2700 24
48
72
96
139
194
262
317
100
300
500
700
Frais personnel R&D non immobilisés
94
94
94
94
84
84
84
84
84
84
84
84
Charges recherche et développement
44
44
44
44
39
39
39
39
39
39
39
39
Frais du personnel marketing + commercial
150
150
206
206
263
263
300
300
338
338
375
375
Charges marketing + développement commercial
70
70
96
96
123
123
140
140
158
158
175
105
105
158
158
210
210
263
263
315
315
341
341
49
49
74
74
98
98
123
123
147
147
159
159
138
138
138
138
124
124
124
124
124
124
124
124
Loyer et charges locatives
78
78
99
99
117
117
135
135
153
153
165
165
Frais de siège (administration, juridique, contrôle gestion, management, RH, etc)
30
60
90
120
154
202
266
314
351
389
429
468
Charges directes
(k)
Coût personnel hotline/SAV Charge hotline/SAV Coût de production immobilisée
924 1198 1572 1946 2239 2494 2762 3017
(l)
Charges indirectes
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Rachat par Gedanfan du coût de la R&D
(m)
4000
Total décaissements/Gedanfan
4757
Flux trésorerie avant frais financiers et IS
-4657 -487 -498 -328 -287 -62
Cumul flux trésorerie avant frais fin. et IS
-4657 -5144 -5642 -5969 -6256 -6318 -6219 -5795 -5264 -4516 -3647 -2561
787
998 1028 1211 1260 1473 1522 1708 1747 1892 1931 99
424
531
748
869 1086
Déficit de trésorerie maximum
.../...
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Construire un business plan pour la première fois
(i) Par hypothèse, les paiements des factures de CA parviennent en moyenne avec un délai de 45 j. Par simplification, on ne tiendra pas compte dans cet exemple de l’impact de la TVA sur les flux de trésorerie prévisionnel. (j) Par hypothèse, 100% du CA sur la maintenance est encaissé sans décalage. (k) Comme pour la maintenance et pour simplifier, toutes les charges sont payables au comptant. (l) À la différence du compte de résultat, ce n’est pas l’amortissement qui est décaissé mais la charge trimestrielle enregistrée en «production immobilisée». (m) On suppose que Gedeon vend au prix coûtant (4 millions d’euros) la R&D initiale qui a permis de développer Gedanfan.
Les différentes hypothèses font apparaître un résultat très légèrement positif dès la deuxième année (54000 euros) et a priori très important par rapport au chiffre d’affaires de la troisième année. Gérard Manleblouse est satisfait de ce résultat. Il s’inquiète en revanche du déficit de trésorerie qui, d’après les tableaux, ne cesse de se détériorer jusqu’au deuxième trimestre de l’année 2. Il se demande s’il va pouvoir trouver les capitaux nécessaires pour financer ce projet. Pourtant, en réexaminant les données, il ne voit pas comment réduire les dépenses envisagées. Il décide donc de continuer sur cette base. Une fois les comptes prévisionnels de Gedanfan achevés, Yvon Coutéchère s’attaque au projet Gedset. Les comptes de résultat prévisionnels, détaillés par trimestre et la synthèse des trois années étudiées, donnent les résultats suivants.
Effectif (unités) Consultants
Année 1
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2
3
4
5
6
8
10
12
14
16
17
18
Heures travaillées par (a) consultant
150
200
250
300
300
300
310
310
310
310
310
310
Taux d’une heure facturable (euros)
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
36
72
120
180
216
288
372
446
521
595
632
670
Valorisation globale heures travaillées (k€) (b)
(a) Le CA est par hypothèse fonction du nombre d’heures travaillées par les consultants. (b) La valorisation globale des heures travaillées facturables est égale à : nombre de consultants x nombre d’heures travaillées par consultant x taux horaire.
.../...
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Éléments prévisionnels
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Éléments financiers
91
Année 1
Compte de résultat prévisionnel (milliers d’euros)
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CA Gedset (A)
(c)
Var. encours d’heures non facturées (B)
54
96
150
198
252
330
409
484
558
614
651
(d)
32
16
22
27
16
32
38
33
33
33
17
17
32
70
118
177
214
284
368
443
517
591
631
668
Frais personnel con- (e) sultants
38
56
75
94
113
150
188
225
263
300
319
338
Charges consulting
(e)
15
23
30
38
45
60
75
90
105
120
128
135
(f)
6
9
12
15
18
24
30
36
42
48
51
54
Frais de siège (administration, juridique, contrôle gestion, (g) management, RH, etc.)
0
5
10
15
20
25
33
41
48
56
61
65
59
93
127
161
195
259
326
392
458
524
559
592
- 26 - 23
-9
16
19
25
42
51
59
68
72
76
Chiffre d’affaires Gedset global (A+B) Charges directes
Charges indirectes Loyer et charges locatives
Total charges imputables à Gedset Bénéfice/perte avant frais financiers et IS
© Groupe Eyrolles
(c) Les factures sont par hypothèse envoyées avec 1/2 trimestre de décalage par rapport aux heures travaillées par les consultants. Le CA est alors égal à 50% de la production d’heures du trimestre précédent et 50% de la production du trimestre courant. (d) Les heures travaillées non encore facturées par Gedset sont valorisées à leur coût de production, soit par hypothèse 90% du prix de vente. (e) Les charges directes sont composées des salaires + charges sociales des consultants et des charges directement imputables. (f) Gedeon impute 3000€ par an à chaque personne en loyer. (g) Les frais de siège sont dans cet exemple censés correspondre à 10% du CA réalisé. Ils incluent par hypothèse les amortissements des actifs immobilisés utilisés par les effectifs rattachés à Gedset.
.../...
Livre.book Page 92 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
92
Construire un business plan pour la première fois
Compte de résultat prévisionnel Synthèse annuelle (milliers d’euros)
Année 1 Total
Année 2 Total
Chiffre d’affaires Gedset global (A+B)
397
Charges directes
Année 3 Total
1309
2407
368
945
1706
72
227
426
Total charges imputables à Gedset
440
1172
2132
Bénéfice/perte avant frais financiers et IS
-42
137
275
Charges indirectes
Ensuite, Yvon Coutechère construit le plan de trésorerie qui présente le profil suivant. Année 1
Plan de trésorerie (milliers d’euros) Encaissement CA Gedset
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (h)
0
27
75
123
174
225
291
370
446
521
586
632
0
27
75
123
174
225
291
370
446
521
586
632
Frais personnel consultants
38
56
75
94
113
150
188
225
263
300
319
338
Charges consulting
15
23
30
38
45
60
75
90
105
120
128
135
Loyer et charges locatives
6
9
12
15
18
24
30
36
42
48
51
54
Frais de siège (administration, juridique, contrôle gestion, management, RH, etc.)
0
5
10
15
20
25
33
41
48
56
61
65
489
524
559
592
Flux trésorerie après IS (A-B)
-59 -66 -52 -38 -21 -34 -35 -22 -43
-3
27
41
Cumul flux trésorerie après IS
-59 -125 -176 -215 -236 -270 -305 -327 -370 -373 -346 -305
Encaissement /CA Gedset global (A) Charges directes
(i)
Charges indirectes
Total décaissements / Gedset (B)
(j)
32 59
93
127
161
195
259
326
392
Déficit de trésorerie maximum
.../...
© Groupe Eyrolles
IS payé
Livre.book Page 93 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
93
(h) Par hypothèse, les paiements des factures de CA parviennent en moyenne avec un délai de 45 j. Par simplification, on ne tiendra pas compte ici de l’impact de la TVA sur les flux de trésorerie prévisionnels. (i) Pour simplifier, toutes les charges sont payables au comptant. (j) L’IS dû au titre de l’année n est censé être payé au 1er trimestre de l’année n + 1 - Pour le calcul de l’IS, voir note (r).
© Groupe Eyrolles
Le fait que, d’après les tableaux d’analyse, le résultat engendré par Gedset devienne positif dès le quatrième trimestre de l’année 1, conforte Gérard Manleblouse dans son idée que l’activité de conseil comporte des risques limités et nécessite peu de capitaux. Les prévisions de trésorerie faisant apparaître un déficit maximal de 373000 euros ne l’inquiètent pas. Le directeur général s’étonne seulement que le creux de trésorerie se dégrade si longtemps (jusqu’au deuxième trimestre de l’année 3). Il se demande si son directeur commercial sera prêt à participer au capital alors qu’aucune distribution de dividende n’est envisageable sur la base de ces résultats au cours des trois premières années.
Livre.book Page 94 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
94
Construire un business plan pour la première fois Cas pratique Épisode 7.b
Après avoir élaboré les comptes de résultat prévisionnels et les deux plans de trésorerie sur trois ans qui laissent apparaître des besoins de financement relativement importants pour Gedanfan, Gérard Manleblouse envisage de financer ses nouveaux projets de la façon suivante. Pour Gedanfan Il prévoit un apport immédiat à hauteur de 7 millions d’euros. Ce montant correspond au déficit de trésorerie le plus élevé apparaissant au deuxième trimestre de l’année 2, plus une marge de précaution. Gérard Manleblouse prévoit que Gedeon, pour rester majoritaire, devra verser 4 millions d’euros tandis que les trois derniers millions devront être trouvés auprès d’investisseurs. Sur les 4 millions apportés par Gedeon, le directeur général prévoit d’en emprunter les trois quarts auprès de son banquier principal. Le reste (1 million d’euros) sera ponctionné sur la trésorerie de Gedeon. Pour GEDSET Le besoin de financement s’élève a priori à près de 400000 euros. Si 90 % de cette somme peuvent être autofinancés assez facilement par Gedeon, Gérard Manleblouse pense que Justin Peudeuplasse aura des difficultés à financer les 10 % restant en une fois. Notre directeur général décide donc de fractionner les apports en trois versements annuels pour échelonner les paiements. Il considère en effet que Gedeon pourra le cas échéant servir de «banquier» pour sa filiale Gedset si la trésorerie de celle-ci vire momentanément au rouge. Bilans et ratios
.../...
© Groupe Eyrolles
Fort de ces décisions, Gérard Manleblouse demande à Yvon Coutéchère d’établir les bilans prévisionnels et de calculer quelques ratios de rentabilité et de structure, ce que son fidèle collaborateur réalise après seulement une longue soirée passée au bureau.
Livre.book Page 95 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
Année 1
Tableau de financement prévisionnel
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Rappel flux tréso. avant frais fin. et IS Financement nécessaire
95
-4657 - 487 - 498 - 328 - 287 - 62
99
424
531
748
869 1086
(n)
Apport de fonds de GEDEON /trésorerie
1000
Apport de fonds de GEDEON /emprunt
3000
Apport de fonds d’investisseurs
3000
Solde cumulé trésorerie fin de trimestre
2343 1856 1359 1031
744
682
781 1205 1736 2484 3353 4439
Trésorerie minimale tenant compte du financement initial
© Groupe Eyrolles
(n) C’est le déficit de trésorerie cumulé maximum (arrondi) qui permet de déterminer le financement par capitaux propres et autres financements à long terme. Dans l’exemple, le financement initial provient de Gedeon (qui emprunte une partie) et d’un investisseur externe.
.../...
Livre.book Page 96 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
96
Construire un business plan pour la première fois
Bilan prévisionnel Gedanfan SAS (milliers d’euros) Année Année Année 1 2 3
ACTIF Production immobilisée brute
4550
Amortissement production immobilisée
5045
5540
-1086 -2301 -3639
Année Année Année 1 2 3
PASSIF Capital social
(r)
7000
7000
7000
Résultat net
(s) -2105
54
2544
-2105 -2051
Report à nouveau Production immobilisée nette (II)
3464
2744
1901
Sous-total capitaux propres (I)
4949
(o)
0
0
0
Créances clients
(p)
400
1000
1400
Dettes fournisseurs (t)
0
0
0
Trésorerie (III)
(q)
1031
1205
4439
Dettes financières (IV)
0
0
0
4895
4949
7740
Total passif
4895
4949
7740
Rés. avant IS / CA
-105%
1%
26%
Rés. avant IS /capitaux engagés
-30%
1%
40%
Équilibres financiers prévisionnels (milliers d’euros)
Année Année Année 1 2 3
Fonds de roulement FR ( I - II ) Besoin en fonds de roulement (FR - TRE) Trésorerie nette - TRE ( III - IV )
(u)
1431
2205
5593
400
1000
1153
1031
1205
4439
(s)
7493
Stocks
Total actif
Dettes fiscales (IS)
4895
(q)
247
Ratios prévisionnels
(o) On considère ici qu’il n’y a pas de stock de valeur. Dans le cas d’une industrie, les mouvements des stocks doivent bien sûr être valorisés et enregistrés. (p) Les créances clients se calculent par différence entre le CA cumulé réalisé et les encaissements cumulés des clients. (q) Le plan de trésorerie indique chaque trimestre le solde net de trésorerie. Au bilan, on regarde à la fin de chaque année s’il est positif (trésorerie à l’actif) ou négatif (dette financière au passif).
(s) Ici, le résultat net est identique au résultat avant frais financiers et IS les deux premières années car Gedanfan est exclusivement financé par des fonds propres. L’année 3, le résultat net est diminué de l’IS calculé en fonction du bénéfice de l’année 3 et du report à nouveau négatif issu des pertes cumulées précédentes. L’IS est lui même censé être payé l’année suivante. Il apparaît donc en dette fiscale au passif. (t) Les charges étant toutes payées au comptant, aucune dette fournisseur n’apparaît au bilan. (u) Le BFR est la différence entre les stocks et créances courantes, d’une part, et les dettes non financières, d’autre part. .../...
© Groupe Eyrolles
(r) Le montant du capital social est déterminé en fonction du besoin de financement maximum (voir le plan de trésorerie, note(n)).
Livre.book Page 97 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
97
Tableau de financement prévisionnel
Année 1 Année 2 Année 3 Cumul fin Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Année 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3
Rappel flux trésorerie après IS
- 59 - 66 - 52 - 38 - 21 - 34 - 35 - 22 - 43
Financement nécessaire
-3
27
41 - 305
(k)
Apport de fonds de Gedeon/trésorerie
135
135
90
360
Apport de fonds de Justin Peudeuplasse
15
15
10
40
Solde cumulé trésorerie fin de trimestre
92
25 - 26 - 65
64
30 - 5 - 27
30
27
54
95
Déficits financés par compte courant de GEDEON
© Groupe Eyrolles
(k) C’est le déficit de trésorerie cumulé maximum (arrondi) qui permet de déterminer les financements par capitaux propres et autres financements à long terme. Ici, le financement est fractionné en trois versements de la part de Gedeon et du directeur commercial.
.../...
Livre.book Page 98 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
98
Construire un business plan pour la première fois
Bilan prévisionnel Gedset SARL (milliers d’euros) Année Année Année 1 2 3
ACTIF
Année Année Année 1 2 3
PASSIF
Actif immobilisé brut
0
0
0
Capital social
(p)
150
300
400
Amortissement
0
0
0
Résultat net
(q)
- 42
106
183
- 42
63
363
647
32
92
Report à nouveau Actif immobilié net (II)
(l)
0
0
0
Sous-total capitaux propres (I)
Stock/encours d’heures (m) non encore facturées
97
217
318
Dettes fiscales (IS)
Créances clients
(n)
75
205
326
Dettes fournisseurs (s)
0
0
0
Trésorerie (III)
(o)
- 65
- 27
95
Dettes financières (IV)
0
0
0
108
395
738
108
395
738
Total actif Équilibres financiers prévisionnels (milliers d’euros)
Année Année Année 1 2 3
Fonds de roulement FR ( I - II ) Besoin en fonds de roulement (FR - TRE) Trésorerie nette - TRE ( III - IV )
(t)
Total passif
108 (r)
(o)
Ratios prévisionnels
108
363
647
Rés. avant IS /CA
- 11%
10%
11%
172
390
551
Rés. avant IS /capitaux engagés
- 28%
46%
69%
- 65
- 27
95
(l) Par hypothèse il n’y a pas d’immobilisation, Gedeon facturant une prestation globale à Gedset au travers des «frais de siège» (voir note (g))." (m) Pour Gedset, les stocks correspondent à la valeur des encours d’heures travaillées et non facturées à chaque fin d’exercice. (n) Les créances clients se calculent par différence entre le CA cumulé réalisé et les encaissements cumulés des clients. (o) Le plan de trésorerie indique chaque trimestre le solde net de trésorerie. Au bilan, on regarde à la fin de chaque année s’il est positif (trésorerie à l’actif) ou négatif (dette financière au passif).
(q) Ici, le résultat net est identique au résultat avant frais financiers et IS la première année car GEDSET est exclusivement financé par des fonds propres. Les années 2 et 3, le résultat net est diminué de l’IS. (r) L’IS, au taux de 33,3%, s’applique l’année 2 au bénéfice de l’année 2 moins la perte de l’année 1. (s) Les charges étant toutes payées au comptant, aucune dette fournisseur n’apparaît au bilan. (t) Le BFR est la différence entre les stocks et créances courantes, d’une part, et les dettes non financières, d’autre part. .../...
© Groupe Eyrolles
(p) Le montant du capital social est déterminé en fonction du besoin de financement maximum (voir le plan de trésorerie, note (k)).
Livre.book Page 99 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
99
À la lecture de ces documents, Gérard Manleblouse est plutôt satisfait : la structure des deux bilans semble solide, les fonds de roulement sont largement positifs, les ratios prévisionnels de rentabilité sont flatteurs la troisième année. Pourtant, il ne peut s’empêcher de penser que la situation pourrait être optimisée. Pour Gedanfan en particulier, il souhaite diminuer sensiblement la perte de 2,1 millions d’euros la première année, quitte à revoir à la baisse son ambition d’atteindre un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros au bout de trois ans. Pour diminuer cette perte, il est prêt à réduire les effectifs commerciaux (en espérant que l’impact sera marginal sur le chiffre d’affaires de la première année) et surtout ceux de la hotline, tant que le chiffre d’affaires n’est pas devenu significatif. En parallèle, il pense qu’une partie plus importante du travail des équipes de R&D peut être «immobilisée» sur un plan comptable. L’excédent de trésorerie de 4,4 millions d’euros qui apparaît au bilan de Gedanfan à la fin de la troisième année lui semble également trop important. Il estime qu’un apport en fonds propres ramené à 5 millions d’euros devrait largement suffire, ce qui permettra par ailleurs de diminuer la part des investisseurs au profit de Gedeon, qui pourrait garder plus de 67 % des droits de vote. En cas de besoin de financement complémentaire, Gérard Manleblouse se fera fort de convaincre son banquier de prêter des fonds directement à Gedanfan à des conditions raisonnables. Il demande donc à son directeur financier de revoir les simulations dans ce sens et ce dernier, après une nuit passée en compagnie de son ordinateur, lui présente les nouvelles prévisions suivantes. Gedanfan SAS
Année 1
Nouveaux éléments prévisionnels
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
© Groupe Eyrolles
Effectif (unités) Personnel recherche et développement
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
Personnel marketing + commercial
7
7
10
10
13
13
16
16
18
18
20
20
Personnel hotline / SAV
3
3
6
6
11
11
17
17
22
22
26
26
193
193
193
193
173
173
173
173
173
173
173
173
Cumul production immobilisée (milliers d’euros)
(a)
(a) 70 % des travaux du personnel de R&D sont consacrés à l’amélioration du logiciel. Le coût «chargé» du personnel R&D est donc immobilisable pour 70 %. .../...
Livre.book Page 100 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
100
Construire un business plan pour la première fois
Gedanfan SAS
Année 1
Nouveau compte de résultat prévisionnel (milliers d’euros)
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CA Gedanfan (A)
200
400
600
800 1000 1200 1450 1700 1900 2100 2300 2500
Contrats renouvelés objet de la maintenance
(b)
160
320
480
640
CA Maintenance (B)
(c)
24
48
72
96
Chiffre d’affaires Gedanfan global (A+B)
200
400
600
928 1216 1544 1872 139
182
232
281
800 1024 1248 1522 1796 2039 2282 2532 2781
Charges directes
(d)
Frais personnel R&D non immobilisés
(e)
56
56
56
56
51
51
51
51
51
51
51
51
Charges recherche et développement
(e)
26
26
26
26
24
24
24
24
24
24
24
24
Frais du personnel marketing + commercial
131
131
188
188
244
244
300
300
338
338
375
375
Charges marketing + développt commercial
61
61
88
88
114
114
140
140
158
158
175
175
Coût personnel hotline/SAV
39
39
79
79
144
144
223
223
289
289
341
341
Charge hotline/SAV
18
18
37
37
67
67
104
104
135
135
159
159
(f)
262
274
286
298
309
320
331
341
352
363
374
385
Loyer et charges loca- (g) tives
60
60
78
78
99
99
126
126
147
147
165
165
Frais de siège (administration, juridique, (h) contrôle gestion, management, RH, etc.)
30
60
90
120
154
187
228
269
306
342
380
417
0
0
2
4
5
5
4
2
0
0
0
727
927
Amortissement développements immobilisés Charges indirectes
Total charges imputables à Gedanfan Bénéfice/perte avant IS
685
971 1209 1255 1531 1583 1800 1845 2043 2092
- 485 - 327 - 327 - 171 - 185
-7
-9
213
239
437
488
(b) (c) (d) Hypothèses identiques aux anciennes prévisions. .../...
689
© Groupe Eyrolles
Frais financiers sur (n) découvert bancaire
Livre.book Page 101 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
Éléments financiers
101
(e) voir note (a) Si 70% des frais de R&D sont immobilisés, le solde est passé en frais de personnel et charges. (f) (g) (h) Hypothèses identiques aux anciennes prévisions (n) Gérard Manleblouse a décidé de limiter les apports en capitaux propres à 5000000 euros. Si le solde cumulé de déficit de trésorerie excède ce financement, il est prévu de faire appel à des concours bancaires ponctuels qui donnent alors lieu à paiement d’agios intégrés dans les nouveaux comptes prévisionnels. Nouveau compte de résultat prévisionnel Synthèse annuelle (milliers d’euros)
Année 2 Total
Année 3 Total
Chiffre d’affaires Gedanfan global (A+B)
2000
5590
9634
Charges directes
2732
4271
5709
Charges indirectes Total charges imputables à Gedanfan Bénéfice/perte avant frais financiers et IS
© Groupe Eyrolles
Année 1 Total
578
1306
2071
3310
5577
7780
- 1310
13
1854
Livre.book Page 102 Vendredi, 30. novembre 2007 11:04 11
102
Construire un business plan pour la première fois
Gedanfan SAS
Année 1
Nouveau plan de trésorerie (milliers d’euros)
Année 2
Année 3
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Encaissement CA Gedanfan (A)
(i)
Encaissement CA Maintenance (B)
(j)
Encaissement /CA GEDANFAN global (A+B)
100
300
500
700
900 1100 1325 1575 1800 2000 2200 2400 24
48
72
96
139
182
232
281
100
300
500
700
Frais personnel R&D non immobilisés
56
56
56
56
51
51
51
51
51
51
51
51
Charges recherche et développement
26
26
26
26
24
24
24
24
24
24
24
24
Frais du personnel marketing + commercial
131
131
188
188
244
244
300
300
338
338
375
375
Charges marketing + développt commercial
61
61
88
88
114
114
140
140
158
158
175
175
Coût personnel hotline/SAV
39
39
79
79
144
144
223
223
289
289
341
341
Charge hotline/SAV
18
18
37
37
67
67
104
104
135
135
159
159
193
193
193
193
173
173
173
173
173
173
173
173
Loyer et charges locatives
60
60
78
78
99
99
126
126
147
147
165
165
Frais de siège (administration, juridique, contrôle gestion, management, RH, etc)
30
60
90
120
154
187
228
269
306
342
380
417
2
4
5
5
4
2
0
0
0
Charges directes
Coût de production immobilisée
924 1148 1397 1671 1939 2182 2432 2681
(k)
(l)
Charges indirectes
(m)
4000
Frais financiers sur (n) découvert bancaire
0
0
0
Total décaissements / Gedanfan
4615
645
834
Flux trésorerie avant frais financiers et IS
- 4515 - 345 -334 -165 -149
Cumul flux trésorerie avant frais fin. et IS
-4515 -4861 -5194 - 5359 - 5508 - 5468 - 5445 - 5189 -4870 -4343 - 3754 - 2954
865 1073 1108 1374 1415 1621 1655 1843 1880 40
23
256
318
527
589
801
Déficit de trésorerie maximum (i) à (m) Hypothèses identiques aux anciennes prévisions.
.../...
© Groupe Eyrolles
Rachat par Gedanfan du coût de la R&D
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Éléments financiers
103
Gedanfan SAS
Année 1
Année 2
Année 3
Nouveau tableau de financement prévisionnel
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Rappel flux tréso. avant frais fin. et IS
-4515 -345 -334 -165 -149
40
23
256
318
527
589
801
140 - 194 - 359 - 508 - 468 - 445 - 189
130
657 1246 2046
Nouveau financement pour Gedanfan (n) Apport de fonds de Gedeon/trésorerie
1000
Apport de fonds de Gedeon/emprunt
2500
Apport de fonds d’investisseurs
1500
Solde cumulé trésorerie fin de trimestre
485
Trésorerie minimale tenant compte du financement initial
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(n) Gérard Manleblouse a décidé de limiter les apports en capitaux propres à 5000000 euros. Si le solde cumulé de déficit de trésorerie excède ce financement, il est prévu de faire appel à des concours bancaires ponctuels qui donnent alors lieu à paiement d’agios intégrés dans les nouveaux comptes prévisionnels.
.../...
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104
Construire un business plan pour la première fois
Nouveau bilan prévisionnel Gedanfan SAS (milliers d’euros) Année Année Année 1 2 3
ACTIF Production immobilisée brute
4770
Amortissement production immobilisée
5463
6156
-1120 - 2421 - 3895
Année Année Année 1 2 3
PASSIF Capital social
(r)
5000
5000
5000
Résultat net
(s) -1310
13
1668
-1310 -1297
Report à nouveau Production immobilisée nette (II)
3650
3042
2261
Sous-total capitaux propres (I)
3703
(o)
0
0
0
Créances clients
(p)
400
850
1 250
Dettes fournisseurs (t)
0
0
0
Trésorerie (III)
(q)
0
0
2046
Dettes financières à (q) court terme (IV)
359
189
0
4050
3892
5 557
Total passif
4050
3892
5557
Rés. avant IS /CA
-65%
0%
19%
Rés. avant IS /Capitaux engagés
- 26%
0%
37%
Nouveaux équilibres financiers prévisionnels (milliers d’euros)
Année Année Année 1 2 3
Fonds de roulement FR ( I - II ) Besoin en fonds de roulement (FR - TRE) Trésorerie nette - TRE ( III - IV )
(u)
41
661
3111
400
850
1064
- 359
-189
2046
(s)
5371
Stocks
Total actif
Dettes fiscales (IS)
3 690
186
Nouveaux ratios prévisionnels
(o) à (q) Hypothèses identiques aux anciennes prévisions. (r) Le montant du capital social est déterminé cette fois-ci en fonction de la décision de Gérard Manleblouse (voir note n). (s) à (u) Hypothèses et remarques identiques aux anciennes prévisions.
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Au vu de ces nouvelles prévisions, Gérard Manleblouse se sent beaucoup plus serein et décide de formaliser son business plan pour le présenter le même mois aux investisseurs que certains de ses amis lui ont recommandés.
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La forme : élément clé pour convaincre ses interlocuteurs
Introduction à la rédaction du business plan
Le dossier doit «vendre» le projet La pr emière question à se Conseil poser est de sa voir qui v a Commencez le business plan par la synthèse, lire le dossier : les investis- aussi appelée executive summary (voir p. 107), seurs potentiels, les banqui présentera les enjeux du projet et donquiers ou d’autres personnes nera au lecteur l’envie de poursuivre plus Adoptez une présentation convainintéressées par le pr ojet? avant. cante en soignant le fond et en variant la En fonction de la réponse , forme : n’hésitez pas à recourir aux graphipensez aux inter rogations ques et/ou aux photos des produits ou à leurs maquettes. de ces lecteur s et aux aspects de l’entr eprise qui les concer nent de près . Quand v ous rédigez les c hapitres, imag inez qu’ils sont lus à haute voix. Dans tous les cas il s’agit ici de communiquer sa passion, d’aider le lecteur à «imaginer» l’entreprise quelques années plus tard. En pratique, reportez-vous aux deux recommandations mentionnées dans l’encadré ci-contre.
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Le dossier doit passer avec succès une première lecture critique Avant de présenter le dossier à un tier s, il est indispensable de relire son propre business plan tout en vér ifiant la cohé ence des hypothèses et en appor tant les améliorations nécessaires pour rendre le projet inattaquable sur ce plan. Il faut enfin identifier les points fa les potentiellement «rédhibitoires» aux yeux des lecteurs et analyser les solutions qui les rendent acceptables.
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Construire un business plan pour la première fois
Quelques règles de forme à suivre
Soignez votre dossier C’est toujour s la pr emière impr ession qui compte . Pour r endre le lecteur a pr iori fa vorable au pr ojet, ce document doit bénéficie d’une présentation irréprochable.
Allez droit au but En pratique, il est préférab le de limiter le document à une tr entaine de pages, y compris, et c’est essentiel, la synthèse initiale de deux ou trois pages. Évidemment, un pr ojet industr iel de haute tec hnologie nécessitera des pages supplémentaires de descriptif.
Visez l’exhaustivité S’il faut faire court, sans se perdr e dans des détails sans impor tance, veillez cependant à n’oublier aucun élément permettant de valider la faisabilité et la viabilité du pr ojet. Tous les aspects de ce der nier doivent donc être abordés.
Il s’agit d’organiser votre document en chapitres clairs. Dans le corps du document, concentrez-vous principalement sur les g randes lignes. Les détails techniques, démontrant que l’on a poussé l’étude de marc hé et étudié les interactions a vec l’environnement externe, doivent être renvoyés en annexe. Il en va ainsi également des CV détaillés du personnel, tout comme des anal yses financiè es circonstanciées et d’autr es renseignements touchant aux caractéristiques techniques des produits. Plus un business plan est bien présenté et clair, plus il sera efficac . Une présentation str ucturée et facile d’accès entraînera une lectur e attentive. Si v ous v ous adr essez à des sociétés de capital-in vestissement, l’objectif unique est de les con vaincre d’in vestir. Or elles le fer ont d’autant plus facilement que le dossier sera jugé «professionnel».
© Groupe Eyrolles
Présentez un dossier clair et bien structuré
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La forme : élément clé pour convaincre ses interlocuteurs
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N’affi mez que ce dont vous êtes sûr Pour être crédible, mieux vaut n’affi mer que des c hoses vérifia les. Souvent, clarté des chapitres rime avec sûreté de ce qui est exprimé. Lors de la pr emière relecture, soyez par ticulièrement vig ilant si un paragraphe vous semble confus. Sans doute cela signifie-t-il que ous n’êtes pas totalement sûr de ce qui est avancé.
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La synthèse ou executive summary Synthèse rapide du plan de dév eloppement en deux à tr ois pages, le résumé opéra tionnel ou executive summary doit présenter les points clés du projet afin de pe mettre à l’investisseur de se fair e immédiatement une idée globale et de lui donner envie d’en savoir plus. L’élaboration de cette synthèse est subordonnée à la rédaction préalable de l’ensemble du corps de document et à la maîtrise de tous ses aspects. On doit y r etrouver, sous une for me ou une autr e, les éléments suivants : – les objectifs poursuivis (demande de financement de partenariat, etc.); – une description rapide du secteur d’activité (le situer et expliquer quels facteurs le rendent particulièrement intéressant); – les produits et/ou les prestations de service proposés; – une estimation du volume de marché actuel et potentiel; – les pr incipales catégories de clients visés (ménages, entreprises, administrations, etc.); – les a vantages pr incipaux différ enciant l’entr eprise de la concurrence; – les faits marquants «historiques» de l’entreprise dont l’énoncé éclaire le projet; – la liste des r esponsables de l’entr eprise, et notamment ceux impliqués dans le projet, de même qu’un aperçu des effectifs;
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Construire un business plan pour la première fois
– le stade de développement du/des nouveau(x) produit(s); – les axes principaux de la stratégie commerciale; – les caractér istiques jur idico-administratives du pr ojet (for me juridique de l’entr eprise év entuellement créée , adr esse du siège social, répar tition du capital, in vestisseurs pr essentis, etc.); – les pr incipales oppor tunités du marc hé qui r endent le pr ojet particulièrement attrayant; – les risques majeurs envisageables, la façon dont ils peuv ent se répercuter sur le pr ojet et comment l’entr eprise pense les éviter; – l’évolution sur les tr ois dernières années du c hiffre d’affaires, des cash-fl ws et du bénéfic ; – les prévisions de cash-fl ws, de bénéfices et de entabilité pour les trois à cinq prochaines années; – les besoins financie s de l’entr eprise et la raison poussant l’entrepreneur à faire appel à une société de capital-investissement (en supposant que le dossier s’adr esse à ce type de lecteur). Peu ou pr ou, cette synthèse doit contenir un résumé de l’ensemb le des éléments qui seront détaillés dans les différents chapitres.
Voici quelques précautions d’usage. Dans le cadre d’un premier contact avec des tiers extérieurs à l’entreprise ou au projet, il est prudent de ne pas transmettre l’ensemble du business plan mais seulement la synthèse. Cette prudence est particulièrement de mise si le produit n’est pas encore breveté ou si le projet est encore peu opérationnel et susceptible d’être copié facilement par les concurrents potentiels. De même, il est préférable de préparer un accord de confidentialité et d’exclusivité, puis de le faire signer, avant de transmettre la totalité des éléments du dossier.
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Conseil
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Mise en œuvre et contrôle de l’avancement du business plan
Ce der nier c hapitre intér esse sur tout les créa teurs d’entr eprises. Durant les premier s mois d’acti vité, l’entr epreneur découvr e et apprivoise l’entr eprise et son en vironnement. Il met en œuvr e les moyens et les procédures pour maîtriser son développement et contrôler son efficacité commerciale et administr tive. L’objectif de ce c hapitre consiste à lister les points pr incipaux auxquels cet entr epreneur doit penser pour passer le cap des pr emiers mois d’activité a vec une c hance maximale de succès . Il doit notamment conce voir et mettr e en place ses actions de comm unication; contrôler la montée en rég ime de son entr eprise; conduire le développement de son entr eprise; fair e face aux questions fiscales e sociales; enfin s voir réagir rapidement aux difficultés inévita les.
© Groupe Eyrolles
Concevoir et mettre en place des actions de communication Trouver des clients et v endre ses pr oduits ou pr estations représente le premier objectif de l’entr eprise! À par tir des actions commerciales définies dans le dossier de cré tion, il con vient de détailler leur contenu en se rappelant, pour c hacune d’elle , leur objectif. P ar ailleurs, il est utile de se doter d’un outil, de type tab leau de bord, qui per mette de définir les diffé entes phases de c haque action, le temps à y consacr er, et de vér ifier que leur coût est bien en adéqua tion avec le b udget prévu à cet effet. En suiv ant précisément l’effet
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Construire un business plan pour la première fois
de c haque action, on peut identifier celles bénéficiant du meille ratio coût/temps/efficacité Les actions de comm unication visent à aider le créa teur à a tteindre ses objectifs commerciaux en lui pr ocurant une notor iété auprès de la clientèle qu’il entend convaincre. Si ces actions sont efficaces elles doivent normalement engendrer une croissance de l’activité. Pour autant, la croissance doit être maîtrisée pour être synonyme de réussite. Elle peut se r etourner en phase de démar rage contr e l’entreprise si celle-ci se trouve « dépassée» par le succès après quelques articles dans les jour naux, ou à l’issue d’une campagne pub licitaire ou encore après un mailing… Nous l’a vons vu dans la Conseil partie financiè e de cet Voici quatre suggestions à appliquer par prinouvrage (c hapitre 7, p . 69 cipe de précaution… et suiv antes) et par ticuliè- Attendez que le produit ou le service soit parfaitement mis au point et que l’entreprise soit rement à ce stade de son à démarrer. Un client insatisfait, en raidéveloppement, l’entr eprise prête son d’un produit défectueux ou d’un service ne dispose pas forcément mal maîtrisé, peut créer une contre-publicité de la trésor erie nécessair e pouvant entraîner la perte de parts de marché pour faire face à un accr ois- et une diminution de la rentabilité. faites de la publicité qu’à partir du sement brutal de son activité Ne moment où le prix de vente est fixé. Ce deret à toutes les conséquences nier constitue un repère important, qui dépasse le seul aspect financier. que cela implique (embaucher rapidement, ac heter Engagez une politique de communication si vous êtes sûr de disposer des moyens de suide nouv eaux équipements, vre la demande. Rien n’est plus négatif que etc.). Ce r isque réel rapde subir des retards de livraison ou de ne pas offrir le service prévu. Parmi les moyens à pelle l’impor tance de préconsidérer, pensez au réseau de distribution parer et de tenir à jour qui doit être au point. Le consommateur doit quotidiennement un plan de pouvoir trouver ou commander le produit/le trésorerie. Il convient donc service facilement. de respecter quelques pr in- Enfin, tenez compte de la saisonnalité et communiquez régulièrement, au moins deux cipes a vant de lancer une fois par an, sur le produit ou le service. action de communication.
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Mise en œuvre et contrôle de l’avancement du business plan
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Contrôler la montée en régime de son entreprise Les études réalisées sur la créa tion d’entreprise citent régulièrement deux causes de défaillance des entreprises nouvelles. La pr emière concer ne l’insuffisance des capitaux p opres et r end l’entreprise très vulnérable en cas de croissance plus rapide que prévue ou de modific tion brutale par rapport aux prévisions. Citons en exemple des in vestissements plus lourds qu’escomptés, la constitution de stocks plus importants, l’allongement des délais de paiement, le défaut de paiement des Conseil clients, la per te br utale Nous n’insisterons jamais assez… Pour vous d’un client signific tif, etc. donner les meilleures chances de réussite, il La seconde défaillance est est indispensable de respecter quelques princonstituée par des c harges cipes fondamentaux de bonne gestion : limiter les frais fixes, avoir une parfaite fi es tr op éle vées par rapconnaissance des prix de revient et s’assurer port au c hiffre d’affair es ou de ne pas vendre à perte, surveiller les postes une méconnaissance des prix clients et fournisseurs, les stocks et les de r evient, des amor tisse- investissements, contrôler l’application de sa politique commerciale. Il s’avère en outre ments, des frais généraux et incontournable de contrôler en permanence des frais de per sonnel tr op les écarts entre les réalisations et les prévisions, grâce à des outils de gestion adaptés. élevés, etc.
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Conduire le développement de son entreprise Au bout de quelques mois d’activité, lor sque l’en vironnement de l’entreprise commence à êtr e cor rectement appréhendé, on peut dire que la phase de démar rage s’ac hève. Vient alor s l’étape suivante : le développement de l’entreprise. Le rôle de c hef d’entreprise prend alors toute sa dimension, puisqu’il lui appar tient de préparer l’avenir de son affaire tout en continuant à gérer strictement le présent.
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Construire un business plan pour la première fois
Sa fonction s’élargit : il doit être capable de prendre du recul par rapport aux activités quotidiennes et se mettr e en situation de réflexio prospective. Ce tra vail nécessaire de pr ospection peut le conduir e à faire des c hoix stratégiques (spécialisation, diversific tion); à s’associer avec des personnes disposant de compétences complémentaires; ou encore à changer de structure juridique pour s’adapter au nouv el environnement ou pour intégrer de nouveaux associés. De façon plus générale, ce travail amène le c hef d’entreprise à relire son business plan initial de manièr e critique et à l’inflé hir en fonction du dév eloppement réel de l’activité et des nouv elles perspectives s’offrant aujourd’hui à l’entreprise.
Faire face aux questions fiscales et sociale
Pour éviter de se laisser déborder et êtr e en mesur e de dialoguer avec les administrations concernées, il est indispensable de connaître et de compr endre les pr incipes de base qui rég issent ces questions d’ordre fiscal ou social et qui ont un impact sur les comptes d l’entreprise. Le premier interlocuteur en mesure d’aider l’entrepreneur est son exper t-comptable ou son commissair e aux comptes. D’autres conseils comme les a vocats peuv ent également guider le créateur pour faire les bons c hoix. Dans tous les cas, il est conseillé de ne pas faire de choix si l’on se sent en terrain inconnu. De même, il est indispensable de ne pas laisser de côté ces questions, car toute échéance dépassée entraîne des répercussions pécuniaires coûteuses.
© Groupe Eyrolles
TVA, IS, IR, rég ime de micr o-entreprise, rég ime réel, franc hise en base, tax e sur les salair es, tax e pr ofessionnelle, rég imes sociaux de retraite et de prév oyance, assurances pr ofessionnelles… La créa tion d’une entreprise transpor te les entr epreneurs dans un univ ers jugé rapidement complex e, v oire incompréhensib le, tant les règles sont nombreuses et parfois imprécises . La responsabilité de c hef d’entreprise l’ob lige pour tant à pr endre très régulièr ement une position, par la suite souvent irréversible.
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Mise en œuvre et contrôle de l’avancement du business plan
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Or, tant l’administration fiscale que sociale n’hésitent pas à applique des pénalités de retard aux entreprises négligentes…
Savoir réagir rapidement aux difficultés inévit bles
© Groupe Eyrolles
Dans toute vie d’entr epreneur, des difficultés de tout ord e surg issent, évidemment au mauv ais moment ! La qualité pr emière de l’entrepreneur consiste à ne pas perdre son sang-froid et à mesurer le plus tôt possible les conséquences que chaque difficulté peut voir sur l’activité. Au vu de cette première analyse, des solutions correctrices se dessinent souv ent. P armi les difficultés encontrées, on tr ouve souvent : les v entes infér ieures Conseil aux prévisions; N’hésitez pas à échanger avec des associés, l’absence ou les retards des partenaires, des professionnels du même marché (mais non des concurrents directs, de mise en place des sauf pour des questions non stratégiques!) moyens envisagés pour avant de prendre des décisions engageant la atteindre les objectifs; stratégie globale du projet. les dépassements de coûts; une situation délicate de trésor erie pouvant entraîner un r isque de cessation de paiement. L’objectif consiste donc à r ecadrer l’activité en cas de besoin, ou au pire, à s’ar rêter pour ne pas se mettr e en pér il inutilement. Il faut également s’assur er que l’on n’a pas sauté une étape dans l’impatience de réussir vite et également savoir tirer profit de ces difficult grâce à l’expérience nouvellement acquise.
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Construire un business plan pour la première fois
Savoir communiquer avec son banquier et ses investisseurs éventuels La question de la trésor erie étant vitale pour l’entr eprise, toutes les mesures permettant de donner confiance pré entivement à son banquier et à ses in vestisseurs doiv ent êtr e pr ivilégiées. L’une d’entr e elles consiste simplement à infor mer ses interlocuteur s dès que les comptes, ou ses situa tions inter médiaires, sont finalisé . Voici quelques principes à respecter à cet effet.
Prendre rendez-vous Dans les jours suivant l’établissement des états financie s, il convient de prendre rendez-vous avec son banquier1. Ce rendez-vous doit être fixé vec le bon interlocuteur , c’est-à-dir e la per sonne qui saura écouter l’entrepreneur, le comprendre et faire aboutir son dossier le cas échéant.
Communiquer les comptes Avant la date convenue, il est préférab le de transmettre aux interlocuteurs les comptes afin qu’ils en p ennent connaissance et puissent préparer eux aussi ce rendez-vous.
Fixer le lieu de rendez-vous
1. Pour les investisseurs, des rendez-vous après la finalis tion de chaque situation intermédiaire se révèlent souv ent nécessaires, au moins dans les pr emiers temps.
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On ne saurait tr op r ecommander de r ecevoir le banquier dans l’entreprise afin qu’il puisse mieux appréhender cette de nière et fasse connaissance avec les proches collaborateurs. Autre avantage de cette visite, votre banquier sera totalement disponib le et mieux dis-
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Mise en œuvre et contrôle de l’avancement du business plan
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posé envers vous, pourvu que vous soyez vous-même un hôte a ttentif, libéré de vos autres obligations!
Présenter les comptes
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Avant d’entrer dans le vif du sujet, il faut savoir rappeler les caractéristiques de l’activité, l’influence é entuelle de la da te d’ar rêté du bilan sur les comptes, etc. De même, il est intéressant de commenter certains indicateurs clés et leur évolution dans le temps, notamment : le résultat, qui per met de vér ifier que l’ent eprise dégage durablement des bénéfice ; le c hiffre d’affair es, qui donne une idée du dév eloppement de l’entreprise; la capacité d’autofinancemen 1, c’est-à-dire les r essources dégagées par l’entr eprise per mettant de fair e face aux r emboursements des dettes financiè es, de financer la c oissance et enfin d rémunérer l’exploitant ou les associés; le niveau du FR2 et du BFR3 ; l’évolution de la trésor erie, qui per met de rappeler au banquier que cette question est contrôlée et maîtrisée.
1. Les in vestisseurs r egardent très souv ent l’EBITDA (Ear ning Befor e Interests, Tax, Depreciation and Amortization) qui cor respond pratiquement à l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation). 2. La règle d’or des financie s v eut que les in vestissements immobilisés en comptabilité soient financés par des capitaux mis dura lement à la disposition de l’entreprise, autrement dit que le FR soit positif. 3. Le banquier c herchera à apprécier si l’on contrôle le montant du BFR en agissant régulièrement sur les délais de paiement des clients, le crédit fournisseur et le niv eau des stoc ks. De cette anal yse découlera ou non la confiance que le banquier placera dans l’ent epreneur.
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Construire un business plan pour la première fois
Communiquer les documents complémentaires aux comptes annuels N’hésitez pas à transmettr e certains des outils de gestion tels que la comparaison entr e les prévisions et les réalisa tions, l’anal yse des écarts, les prévisions pour l’année en cour s y compr is le car net de commandes, le plan de financement enfin le calcul du BFR prévi sionnel qui pour rait révéler un besoin de financement additionnel Ces documents complémentair es, présentés de façon clair e, doivent démontrer que l’on maîtrise parfaitement son sujet.
Soigner la forme
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Comme dans le business plan, il s’agit d’être percutant en allant droit à l’essentiel, en étant clair et en n’oub liant r ien d’impor tant. Il convient également d’écouter les questions et d’y répondr e, soit immédiatement, soit a poster iori par cour rier. Le banquier , comme les in vestisseurs, doit êtr e considéré comme un par tenaire. Notez enfin que la présence de l’expe t-comptable lor s du r endez-vous peut représenter un «plus» professionnel.
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Conclusion Un der nier conseil : écoutez et réflé hissez a vant d’entr eprendre quoi que ce soit, sans oublier d’agir avant qu’il ne soit trop tard… Certains pensent que le b usiness plan empêc he d’ag ir. D’autr es considèrent que la réalisa tion de ce der nier ne doit pas pr endre plus de cinq jour s. Les financie s et notamment ceux que l’on sollicite pour contribuer au financement du p ojet seront sans doute d’un avis contraire, considérant le r isque comme plus impor tant si tous les aspects n’ont pas été analysés et présentés à leur appréciation. En pratique, aucune règle stricte n’existe, d’autant que les situations peuvent diverger de façon très importante. Entre développer un projet autofinancé aux risques financie s a priori relativement limités et rechercher plusieurs millions d’euros pour financer une activité for tement capitalistique, le besoin de for malisation du business plan ne sera pas le même , loin s’en faut. Il s’ag it donc de tr ouver un juste équilibre que souvent le simple bon sens permet d’atteindre. Pour autant, définir son usiness plan de façon précise et exhaustiv e traduit la volonté de mettre en œuvre une stratégie claire, qualité clé pour assurer la compréhension et l’accepta tion de toutes les par ties prenantes et donc facteur essentiel de réussite. Un internaute écrivait récemment dans un b log traitant de la per tinence des b usiness plans : « En f ait, plus que f ormaliser, [le b usiness plan] m’a vr aiment poussé à me poser toutes les questions . […] Comme j’avais encore beaucoup de choses à décanter , à mûrir, j’ai mis [le b usiness plan] de côté deux mois et je l’ai fait en sept jours, à fond.» Peu importe de savoir si l’on passe une ou plusieurs semaines à écrire son b usiness plan, l’impor tant r este de garder les idées clair es de façon à exposer de façon limpide et convaincante le projet à ses interlocuteurs. P ar la suite , et nous a vons tenté de le souligner dans le chapitre précédent, se référer à son business plan facilite la validation ou non des options prises a posteriori et qui s’écartent du plan initial.
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Annexes Liste indicative des annexes à insérer dans un business plan
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L’EVCA (European Venture Capital Association ou Association européenne du capital-risque) préconise la liste suivante de documents : CV des créateurs et des principaux managers; statistiques sur les ventes et les marchés; noms des clients potentiels et anticipation de la demande; coordonnées des principaux concurrents et évaluation de ceux-ci; informations financiè es nécessaires pour appuyer le projet; informations sur la recherche et le développement; processus de production et sources d’approvisionnement; spécific tions nécessaires pour les usines; articles et coupures de presse sur votre secteur; réglementations et textes lég islatifs touc hant la pr otection de votre produit ou de v os procédés (brevets, copyrights, marques déposées). Voici quelques autres exemples de documents qu’il peut être intéressant d’ajouter en annexe : documentation commerciale; glossaire; brevets et marques déposés; étude de marché; contrats importants (clients/fournisseurs); accords de partenariats stratégiques; références; statuts (ou projet de statuts) de la société.
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Logiciels de mise en forme de business plan Business Plan Ca p Alpha ou Montpellier Business Plan Classic :
ce logiciel gratuit est recommandé par l’ANVAR (Agence Nationale de Valorisation de la Rec herche, dite « Agence française de l’innovation») et les sociétés de capital-r isque pour les créa teurs d’entreprises innovantes. Pour plus de r enseignements, visitez le site www.business-plan-capalpha.com. EBP Business Plan 2007 : ce logiciel commercial est dédié à la création et à la r eprise d’entr eprise. Son site v ous donnera de plus amples informations : www.ebp.com. Ciel Business Plan (www.ciel.com) : logiciel commercial dédié à la
réalisation d’un business plan. Business Simulateur® : ce logiciel commercial per met de matérialiser et de sim uler les résultats financie s d’une entreprise commerciale, de ser vices ou industr ielle ou d’un pr ojet. P our en savoir plus, rendez-vous sur le site www.castlink.com.
Sites Internet de référence www.oseo.fr : il présente toutes les affaires à reprendre sur la bourse
nationale (voir le détail des prestations d’OSEO, p. 124).
sion et à la r eprise d’entr eprise. Son objectif est de faciliter les opérations de transmission et de rappr ochement d’entreprises en permettant notamment des mises en r elation entre les inter médiaires, les cédants et les repreneurs d’entreprise. www.manageo.fr : liste des sociétés en liquida tion et r edressement judiciaire. www.agorabiz.com : des annonces pour tr ouver une entr eprise, une société, un fonds de commerce , un local pr ofessionnel, un local commercial, une clientèle à acheter.
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www.fusacq.com : cette place de marc hé est dédiée à la transmis-
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www.bnoa.net : la base de données na tionale de r eprise d’affair es
artisanales par l’Assemb lée P ermanente des Chambr es des Métiers. www.cci.fr : por tail des Chambr es de Commerce et d’Industr ie de France (voir détail des aides de la CCIP , p. 122) pour répondr e aux besoins des entr eprises (aide à la r eprise, cession, rac hat, transmission). www.cra.asso.fr : site du Club des Repr eneurs d’Affair es (CRA) ciblant les r epreneurs en r echerche. Cette associa tion na tionale sans b ut lucra tif, créée en 1985, vise à fa voriser la cession et la transmission d’entreprise. Le CRA compte 170 bénévoles, anciens dirigeants et pa trons d’entr eprise, siège à P aris et compor te soixante délégations régionales. Depuis sa création, il indique avoir été à l’or igine de plus de 2 100 transmissions d’affaires en France. Le chiffre d’affaires moyen des sociétés cédées est proche de 2 millions d’euros. Le CRA comptait en 2007 plus de 20 000 adhérents, cédants ou repreneurs. www.apce.com : site de l’APCE, ou Agence P our la Créa tion d’Entreprises (voir le détail des prestations de l’APCE, p. 122). www.afi .asso.fr : site de l’Associa tion Française des In vestisseurs en Capitaux (AFIC). L’AFIC regroupe l’ensemble des str uctures de capital-in vestissement dont l’objectif consiste à in vestir ou à co-investir dans des projets ou des reprises d’entreprises : – Sociétés de Capital-Risque (SCR); – Fonds Communs de Placement à Risque (FCPR); – Fonds Communs de Placement dans l’Innovation (FCPI) – Fonds d’Investissements de Proximité (FIP); – sociétés de gestion; – sociétés de conseil; – sociétés d’investissement; – fonds de fonds.
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Organismes d’aide aux créateurs et aux repreneurs d’entreprises
Les Chambres de Commerce et d’Industrie Nous précisons ici les aides de celle de Paris, la CCIP. Coordonnées : 27, avenue de Friedland – 75382 Paris Cedex 08 Tél. : 0820 012 112 Site Internet : www.ccip.fr
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L’Agence Pour la Création d’Entreprises (APCE) Coordonnées : 14 rue Delambre – 75682 Paris Cedex 14 Tél. : 01 42 18 58 58 – Télécopie : 01 42 18 58 00 Site Internet : www.apce.com Créée en 1996 à l’initia tive des pouvoirs publics sous for me d’association Loi 1901, l’Agence pour la Créa tion d’Entreprises intervient dans le pr ocessus d’aide à la créa tion d’entr eprises. Via son por tail Internet, ses publications et ses fi hes pratiques, elle assure une triple mission : promouvoir l’esprit d’initiative; informer sur les mesur es prises en faveur de la créa tion d’entreprise et les dispositifs en place au niveau national et local; orienter le créateur dans ses démarches. Elle propose en outre un suppor t technique des réseaux d’accompagnement et des collectivités pour leur appor ter la for mation et les outils d’une action de terrain de qualité. Enfin elle per met de suivr e l’évolution du pr ocessus de créa tion d’entreprise, de réaliser des études sta tistiques et des notes de conjoncture par secteur d’activité et bassin d’emplois, et de qualifier les ttentes et les besoins en matière d’accompagnement.
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La Délégation de Paris de la CCIP soutient les créateurs tout au long de leur démarche, qu’il s’agisse des formalités, de la définition et d la gestion de pr ojet, des infor mations jur idiques, des r echerches de financement de l’implantation, de la mise en relation avec des repreneurs, des for mations… Elle appor te son appui dans le cadr e d’un accompagnement en trois phases. La première consiste en une réunion d’information générale intitulée «Passer de l’idée au projet», pour aborder dans les meilleures conditions le parcours de création. La seconde phase cor respond à une gamme de modules d’infor mations spécialisée , pour mieux connaîtr e l’en vironnement économique, financie , juridique et fiscal de l’ent eprise : devenir commerçants sur les marchés; l’embauche d’un salarié; l’étude de marché; la fiscalité des ent eprises commerciales; la reprise du fonds de commerce; le bail commercial; le choix du statut juridique; le financement du p ojet; les formalités liées à la création d’entreprise; les prévisions financiè es; entreprendre dans le domaine des services à la personne. Notez que sur une base alter native, une for mation appelée « Cinq jours pour entreprendre» est proposée aux créateurs. Enfin la tr oisième phase se ma térialise par un appui per sonnalisé. Dans ce cadr e, un entr etien individuel est pr oposé sur r endez-vous au vu d’une présentation écrite résumée du projet, pour apprécier la faisabilité concrète de l’initiative.
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OSEO Cet établissement public national à caractèr e industriel et commercial (Épic) est né en 2005 du rappr ochement de l’ANVAR et de la BDPME (Banque de Dév eloppement des PME), autour d’une mission d’intérêt général visant à accompagner et à soutenir les PMEPMI dans les phases les plus décisiv es de leur c ycle de vie (créa tion, innovation, développement, inter national, transmission). OSEO est placé sous la tutelle du ministère de l’Économie et des Finances ainsi que du ministèr e de l’Enseignement supér ieur et de la Rec herche. L’État et les Régions dotent les fonds de garantie et d’innovation. Présent sur l’ensemble du territoire à travers ses directions régionales regroupées au sein de sept g rands réseaux (Nord-Ouest, Br etagne, Grand-Est, Sud-Est, Sud-Méditer ranée, Centr e-Atlantique, Île-deFrance), ainsi que dans les Dom-Tom, OSEO couvre trois métiers : le soutien à l’innovation; le financement des i vestissements et du cycle d’exploitation, en par tenariat avec les établissements bancaires et les organismes de capital-in vestissement; enfin la garantie des financ ments bancaires et des interventions en fonds propres. Les services proposés visent à aider à mettre les créateurs et les dirigeants d’entreprises en relation avec des par tenaires potentiels pour mener à bien leur projet d’innovation. Ces services comprennent : l’accompagnement pour le montage de partenariats dans le cadre des pôles de compétitivité; les services d’accès aux programmes communautaires de recherche et d’inno vation pour le dév eloppement de coopéra tions transnationales ou la participation à des appels à projets; la mise en relation avec des investisseurs en fonds propres.
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Bibliographie sommaire
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Voici une liste d’ouvrages diffusés par l’APCE : APCE, Créer ou r eprendre une entr eprise, Éditions d’Organisa tion, 2007. APCE, Massol, J .-L., Construisez v os comptes prévisionnels , APCE, 2005. APCE, Massol, J.-L., Trouver une idée de créa tion d’entreprise, Éditions d’Organisation, 2006. APCE, Vinay, É., Réaliser votre étude de marché , Éditions d’Organisation, 2005. APCE, Financer v otre créa tion d’entr eprise, Éditions d’Organisa tion, 2006. APCE, Quel sta tut pour mon entr eprise?, Éditions d’Organisa tion, 2006. APCE, Bruguière, J.-M., Scardina, A., Ouvrez un ma gasin!, Éditions d’Organisation, 2006. APCE, Devenez consultant!, Éditions d’Organisation, 2006. APCE, Piganeau, L., Le guide de la micro-entr eprise, Éditions d’Organisation, 2006.
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Index A
actions, 44 activité, 31 analyse concurrentielle, 11 approvisionnement, 61 aspects distinctifs, 55 association, 32 associés, 35 avancement, 64
B
banquier, 114 barrières, 9 bénéfices, 38 besoins, 3 besoins financiers, 33, 80 BFR, 17, 70, 72, 77 bonus, 29 Bourse, 49 brevets, 17, 19, 68
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C
calendrier d'exploitation, 53 capital social, 36, 43 cessation de paiement, 71 chef d’entreprise, 111 chiffre d’affaires, 53, 70 clauses de contrôle, 45, 47 clientèle, 3 commissaire aux comptes, 40, 41, 112
communication, 58, 109 compte de résultat annuel, 73 prévisionnel, 72 comptes prévisionnels, 70, 86 concept, 16 concurrence, 7, 8, 11 conseils, 48 contrôle qualité, 61 coopération, 26 crédibilité, 35 crédit-bail, 82
D
décalage, 70 dessins et modèles, 21 développement, 51, 111 difficultés, 113 dirigeant, 36 distribution, 59, 67 droits d’auteur, 19, 21 droits de propriété industrielle, 19
E
EI 42 éléments financiers, 69 enquête 360 °, 27 environnement, 13 équipe clé, 25 équipements, 60, 62 étapes clés, 52 EURL, 32, 41
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executive summary, 105, 107 expert-comptable, 112, 116 experts, 21
F
facteurs, 2 faiblesses, 15 fidélité, 26, 68 fonctionnement, 33 fonds propres recherchés, 82 forces, 15 forme, 105 juridique, 31, 41 fournisseurs, 63
G
GIE, 32
I
immeubles, 62 impôt, 34, 38 incertitudes, 80 incitations financières, 28 INPI, 19, 20, 21 installations, 62 intéressement, 29, 68 investissement, 70 investisseurs, 48, 49, 104, 114
L
lancement, 17, 70 liquidité, 44 locaux, 62
M
management, 27 marché, 1 nature, 2 marketing, 55 viral, 58 marques, 17, 20, 68 matrice du BCG, 13, 23, 57 matrice SWOT, 13, 22, 23, 64, 68 membres clés, 25 menaces, 16 modèle de Porter, 8 modèle PESTEL, 1 montée en régime, 111 motivation, 26
N
négociation, 10 nom, 18 nouveaux entrants, 9
O
objectifs, 52, 66 opportunités, 15 organisation technique, 60
P
pacte d’actionnaires, 43, 49 paramètres financiers, 70 partenaires, X, 51, 62 parts de marché, 53 patrimoine, 32 performance, 64 plan de trésorerie, 74, 81, 88 PME, 33
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Index présentation, 106 prise de décisions, 39 prix, 56, 67 production, 60 produits, 13 de substitution, 9 propriété intellectuelle, 19 protection, 19 prototype, 17
S
questions fiscales et sociales, 112
SA, 33, 41 SARL, 31, 41 SAS, 33, 41, 49 SCM, 32 séminaire, 26, 65 services, 13 SGDL, 19 SNC, 32 stade de développement, 16 stockage, 61 synthèse, 105, 107, 108
R
T
Q
R&D, 17, 52, 60 ratios clés, 85 rédaction, 105 régime fiscal 34, 38 régime social 34, 39 réglementation 61 rémunération 37, 38 rentabilité, 53, 84 86 prévisionnelle, 77 résistance au changement, 65 responsabilité, 37 ressources financières durables, 81 ressources humaines, 25, 52 risques, 63, 68
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tableaux de financement prévisionnels, 83 TPE, 33 transmission, 40 TRI, 78 TVA, 77
V
vision, IX VNP, 78
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Achevé d’imprimer : ??? N° éditeur : 3595 N° d’imprimeur : Dépôt légal : décembre 2008 Imprimé en France