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Separata Modulo III

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MÓDULO III:

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA Introducción a la Administración Moderna

Módulo III: Estrategias Disruptivas

PERCY COLL

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MÓDULO III:

Módulo III: Estrategias Disruptivas ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................ 3 2. ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS “EL QUIEBRE”. ........................................................................ 3 3. Estrategia como revolución. .............................................................................................. 6 4. EL PARADIGMA DE LA T GRANDE. ...................................................................................... 8 5. Cadena de Valor: ............................................................................................................ 10

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION MODERNA MÓDULO 3 ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS 1. INTRODUCCIÓN. A principios de la década del noventa se dio un fenómeno mundial que ha cambiado totalmente nuestros estilos de vida y ha revolucionado el mundo en todo aspecto, se trata del acceso a la información a través del internet, nuestra vida no es la misma que en los ochentas, ahora podemos enterarnos casi de manera inmediata lo que sucede en cualquier parte del mundo, los negocios son mucho más ágiles, los mercados mucho más cambiantes, las tendencias son sumamente móviles, lo que sirvió hoy quizás mañana ya no, esta es una época que demanda ser mucho más creativo y dejar lo convencional en el pasado, esta es una época que ama lo nuevo y aborrece lo pasado, el panorama es mucho más complicado para las empresas “más de lo mismo”, aquellas que aun buscan que la demanda les diga que es lo que quieren, los que se comparan con el líder de la industria, los que creen que bajando el precio y haciendo lo que el cliente caprichosamente quiere van a lograr fidelizarlo, los que creen que el cliente siempre tiene la razón. En los ochentas Michael Porter nos dio una visión del mundo de los negocios poco optimista para las economías emergentes, de alguna manera nos conminaba a seguir el mismo camino que siguieron los países desarrollados quienes cumplen las cuatro aristas del famoso “diamante de Porter” (condición de factores, condiciones de la demanda, empresas conexas y de apoyo y estructura, estrategia y rivalidad de las empresa), camino muy dificultosos para nuestras empresas que no tenemos la tecnología suficiente para poder innovar en el producto, siguiendo las reglas de juego de los líderes de la industria en la cual se desenvuelven, felizmente, con mucha creatividad, empresas de países emergentes desafiaron a su industria y ahora son líderes globales, que hicieron?, innovaron su modelo de negocio. Esta es una época de retos y el mundo es de los audaces, en este módulo veremos qué es lo que hicieron distinto estas empresas para romper con mitos y paradigmas de la gestión y basar su innovación dos teoría económicas que son destrucción creativa (Schumpeter) y teoría de juegos (Nash), ambas desarrolladas en el siglo pasado.

2. ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS “EL QUIEBRE”. La evolución de los negocios. 1. 1900 a 1950: el desarrollo de nuevos productos y tecnologías comportaban la creación de nueva riqueza. El mantra de negocios que prevalecía era: “Listos… apunten… ¡fuego!” 2. 1950 a 1990: se distinguían productos y servicios a través de innovadoras técnicas de mercadotecnia. El mantra de negocios que prevalecía era: “¡Hacer crecer el negocio! 3. 1990 en adelante: se desarrollan conceptos comerciales nuevos y revolucionarios, y productos y servicios radicales. Incluso los clientes están involucrados en el diseño de PERCY COLL

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MÓDULO III: los productos que desean. El mantra de negocios que prevalece es: “¡Disparen!... Apunten otra vez… ¡Disparen!”. “Sorprender al Cliente, no satisfacer necesidades”. Innovación Incremental 1. Más de lo mismo. 2. Satisfacer necesidades. 3. Mejorar el producto. 4. Segmentar el mercado. 5. Reducción de costos. 6. Reingeniería. 7. Planificación Estratégica. 8. El pasado nos sirve para predecir el futuro. 9. Se comparan con el líder de la industria. Innovación Conceptual 1. Nuevas aplicaciones del producto. 2. Crear necesidades. 3. Innovar en atributos de valor. 4. Busca aumentar el numerador. 5. Crea nuevos mercados. 6. Cambia las reglas de juego. 7. Es necesario soñar el futuro. 8. El futuro hay que crearlo. 9. Crean su propia industria.

La obra de arte más valorada de todos los tiempos, imaginémosla que es un producto y es el producto líder. Si las empresa hoy en día solo copian productos del líder de la industria, haciendo diferencias basadas solo en el producto.

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Cómo se verían los productos de la competencia con sus innovaciones en el producto, con lo que llamamos “valor agregado”:

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Innovación incremental, es innovar en el producto, es lo que se hacía antes. Las grandes empresas del pasado, que eran protagonistas de su sector. Ejm: •

IBM en PC´s.

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Chrysler en Automotriz.

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Motorola en Celulares.

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American Airlines en Aviación Comercial.

Quienes innovación en Valor: •

Dell, Lenovo, Toshiba.

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Toyota.

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Nokia.

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Jet Blue, Southwest Airlines.

3. Estrategia como revolución. Gary Hamel Según Gary Hamel existen tres tipos de empresas: 1.- Los “Creadores de la reglas de juego de la industria” IBM, CBS, United Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca Cola. 2.- Los “Seguidores de las reglas de juego establecidas por lo creadores” (incumbentes). Fujitsu, ABC, US Air, Smith Barney, J.C. Penny. 3.- Los “Creadores de nuevas reglas de juego”. Ikea, Body Shop, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines. 10 principios para liberar el espíritu revolucionario

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MÓDULO III: 1.- El planeamiento estratégico no es estrategia. En la mayorías de las empresas el planeamiento estratégico es una guía calendarizada y no una exploración para una potencial revolución. El hacer estrategias lleva a hacer procesos sencillos basados en reglas simples y en la creatividad. El planeamiento es para tecnócratas, no para soñadores. 2.- La formulación de la estrategia debe ser subversiva. La estrategia debe de dejar a un lado las reglas de la industria establecida. 3.- El cuello de botella está en la parte superior de la botella. La experiencia es irrelevante y a veces peligrosa. Una alta gerencia ortodoxa es perjudicial. Hay dos tipos de fiesta la del pasado y la del futuro, la primera es lo establecido y la segunda el movimiento, a cual quieres ir? 4.- Los revolucionarios existen en cada compañía. El ejecutivo senior debe de identificar donde se encuentras los revolucionarios en su empresa, por lo general están en las gerencias medias o debajo de ellas, luchando contra el sistema hasta que se agotan y emigran a otra empresa. 5.- El cambio no es el problema, estar encadenado al pasado lo es. Los gerentes creen que la gente está en contra del cambio y buscan un líder heroico que pueda hacer el cambio. Los gerentes revolucionarios se sorprenden cuando encuentran que la gente actualmente es partidaria del cambio. 6.- La formulación de la estrategia es democrática. La capacidad creativa de formular una estrategia es distribuida a lo largo de toda la empresa. Los gerentes deben suplir la jerarquía de la experiencia por la jerarquía de la imaginación. 7.- Cualquiera puede ser activista de la estrategia. Los gerentes medios y los trabajadores están en la línea de batalla todos los días. Se vuelven más víctimas que activistas perdiendo su confianza. 8.- La perspectiva vale 50 puntos de IQ. Sin ilustración no hay revolución. Tienes que mirar el mundo de una nueva manera. Cualquier compañía que quiera crear una nueva industria tiene que seguir estos pasos: * Identificar las creencias inamovibles de la industria. * Buscar cambios en tecnología, estilos de vida, hábitos de trabajo o geopolíticos que pueden crear oportunidades re escribiendo las reglas de la industria. *La empresa debe tener un profundo conocimiento de sus competencias centrales. *utilizar todos estos conocimientos para identificar las ideas revolucionarias, las opciones estratégicas no convencionales, que se podrían poner a trabajar en su dominio competitivo. 9.- De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, no son las alternativas. La estrategia debe fluir en toda la organización, el top manager puede participar de los comités donde estará con secretarias, Ingenieros o asistentes. Si el objetivo es garantizar que los titulares de recursos y los revolucionarios terminen en el mismo lugar, al mismo tiempo, los altos ejecutivos deben participar en un proceso de aprendizaje junto a los que están en la vanguardia de la revolución de la industria.

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MÓDULO III: 10.- Tú no puedes ver el final desde el comienzo. Los altos gerentes no pueden predecir cuándo se iniciara o terminara un proceso estratégico. Las ideas deben permitir a la compañía escapar del curso del incrementalismo.

Nueve rutas a la revolución de la industria Re concibiendo un producto o servicio. 1.- Mejorar radicalmente la ecuación de valor. 2.- La separación de la función y con el uso o beneficio. 3.- Lograr que sea divertido su uso. Redefinir el mercado. 4.- Empujando los límites de la universalidad. 5.- La lucha por la individualidad. 6.- Aumentar la accesibilidad. Volver a dibujar las fronteras de la industria 7.- Reescalado industrias. 8.- La compresión de la cadena de suministro. 9.- Manejando la convergencia.

4. EL PARADIGMA DE LA T GRANDE. Alejandro Ruelas-Gossi. La t pequeña. •

Las empresas basan su ventaja competitiva en una sola fuente: “MEJORAR EL PRODUCTO”, Impulsada por la tecnología y requiere conocimiento especializado mediante patentes y licencias para poder agregar valor al producto.

La T grande. •

La empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas de funcionamiento de la organización, como operaciones, finanzas, marketing, etc.

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Implica cambios en el: “MODELO DE NEGOCIO”, Esta en impulsadas básicamente por ideas.

La T grande y t pequeña no son excluyentes. •

La economía de la t pequeña es impulsada por la tecnología.

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La economía de la T grande es impulsada por las ideas.

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MÓDULO III: Cada empresa debe de escoger a que t enfocarse dependiendo de su grado de avance tecnológico, competencias, mercados y sectores que actúa, la madurez del ciclo del producto con el que compite o que tanto es un grado de commoditización. T Grande: Marketing. Corona es la cerveza de importación que más se vende en Estados Unidos, los ejecutivos de Corona aprovecharon de la percepción que tienen los norteamericanos de México es por ello que la marca vende la idea de “Playa, Sol y diversión”. Corona no mejoró la cerveza ni ninguno de sus componentes, solo la vendió como una cerveza Premium elaborada en MéxicoT Grande: En el Producto. Si la T grande involucra un cambio en el producto este es decremental. Procter & Gamble para poder vender sus pañales a latino américa tuvo que quitarle algunas características y hacer un producto básico que pudiera estar acorde a la capacidad de pago del mercado latino. T Grande: Financiamiento. En Estados Unidos viven más de 11 millones de mexicanos que envían remesas a sus familias a sus ciudades de origen principalmente para 3 cosas: alimentación, educación y vivienda. Cemex, empresa mexicana fabricante de cementos, identifico que de los US$12 mil millones de remesas que se envían el 20% se perdía en gastos de transferencia. Cemex instaló oficina en los Ángeles para que en esa ciudad los mexicanos residentes en Estados Unidos puedan comprar sus materiales de construcción y estos eran entregados en México. Elektra utilizó los panderos o juntas que se suelen hacer en las zonas marginales con los pagos semanales para que los que no pueden acceder a un crédito del sistema financiero puedan acceder a uno comercial. T Grande: Producción. Cemex identificó que los constructores tenían problemas por la demora de las obras producto del ausentismo laboral, se propuso a investigar nuevas técnicas de construcción con el fin de ayudar a los constructores. Encontraron que el uso de placas y mezcla ligera ayudaba a reducir el uso de mano de obra en las construcciones. Innovación en producción pero que vino del área comercial. T Grande: Cadena de suministros. ¿Identificó que por cada dólar que se gasta en construcción solo 7 centavos se gasta en cemento, que hacer para que se participar más en la cartera del cliente? Cemex creó Construrama, aprovechando su capacidad de logística, ahora vende soluciones para construcción. T Grande: En la Organización. Cemex creó una biosfera para la innovación incentivándola a lo largo de toda la empresa para ello creo un sistema para que cualquier miembro de la organización que tuviera una idea para mejorar su trabajo pueda exponer su idea y esta es supervisada por el comité de innovación. El proceso busca:

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MÓDULO III: •

Estimular experimentos a lo largo de toda la organización.

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Seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto.

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Diseminar los experimentos a lo largo de toda la empresa.

Además creó el banco de ideas para captar ideas de todos los niveles jerárquicos. Así también creo The Cemex Way. Se trata de un lenguaje y prácticas comunes en toda la organización, lo que le ha permitido crear una cultura común. 5.- De la Cadena de Valor a la Orquestación Estratégica. Alejandro Ruelas-Gossi y Donald Sull.

Ceguera organizacional de USA, Europa y Japón: “cómo optimizar mi modelo de negocio ya establecido”. Lógica arraiga en la cadena de valor. Las empresas competidoras se parecen más entre si buscando lo mismo: Reducción de costos, Escuchar al cliente, satisfacción del cliente, benchmarking, ventaja competitiva. Consecuencia: Ceden espacio a nuevos competidores. 5. Cadena de Valor: - Flujo lineal desde la compra de materias primas hasta la producción, la comercialización y la venta. Supuestos: Cantidad definida de actividades iguales en todas las empresas que permanecen en el tiempo. Agregan más valor cuando mejoran su cadena. Limitantes: Limita visión transaccional de cliente proveedor en lugar de identificar relaciones creativas que podrían traducirse en productos y servicios innovadores.

La cadena de valor lleva a la innovación incremental, es decir, en el producto: 286, 386 a Pentium.

CADENA DE VALOR – Michael Porter.

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"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press Los nuevos campeones globales surgidos de países emergentes no están encontrando mejores respuestas para las viejas preguntas estratégicas. Están cambiando la propia pregunta: ya no piensan en cómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino en cómo crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven. Los nuevos jugadores Globales. Cemex.- Producto: Cemento. País: México. Haier.- Producto: Electrodomésticos. País: China. Galanz.- Producto: Hornos microondas. País: China. Inbev.- Producto: Cerveza. País. Bélgica- Brasil. Mittal Steel.- Producto: Acero. País: India. Aje Group.- Producto: Bebidas Gaseosas. País: Perú. Embraer.- Producto: Aviones Comerciales. País: Brasil. Y la lista sigue… Orquestación: Creación de valor a través de combinaciones novedosas de recursos de distintos participantes que satisfacen una necesidad no atendida por los competidores.

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MÓDULO III: Con este nuevo concepto aparece un nuevo lenguaje, ya no hablamos de cliente-proveedor sino de nodos. El nodo orquestador es el primero entre iguales, es el que identifica la oportunidad y reúne y organiza a los demás. Innovación en el modelo de negocios. Agilidad estratégica… la nueva respuesta. Cómo podemos aprovechar las oportunidades del mercado de manera más ágil y eficaz que nuestra competencia. NODOS ORQUESTADOR

NODOS Casa discográfica Fabricantes de dispositivos

Ipod

Fabricantes de accesorios Fabricantes de productos complementarios

La orquestación de estos productos crea una barrera de entrada que impide a los imitadores copiar la propuesta de Apple. Caso Cemex La lógica tradicional de la cadena de valor no deja mucha opción para la innovación. Cemex decidió expandirse horizontalmente. Creo Construrama, es una red de distribución en México. Orquestando una red de distintos tipos de nodos, como en logística, distribución y financiamiento, buscando una solución integrada y asumiendo el liderazgo en transferir conocimiento y mejores prácticas entre ellos. Logística.- Uso de sofisticada tecnología para despachos de cemento. Distribución.- distribuidores independientes que los agrupan a través de Construrama. Financiamiento.- Patrimonio Hoy y Construmex. Resultado: Lograr escapar de la tiranía del precio. Dos aspectos centrales de la lógica de la orquestación: Enfoque alocéntrico , permite a la empresa capturar oportunidades gracias a la red que orquestó. Las oportunidades son ilimitadas para la creación de valor mientras exista cooperación entre los nodos de la red y los beneficios se compartan de tal manera que para todos sea beneficioso participar. Superar la paradoja de la complejidad, es decir, la propuesta de valor debe ser muy simple, por otro lado la empresa necesita que su orquestación sea internamente compleja para impedir que los rivales imiten su red.

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MÓDULO III: Para dominar esta paradoja Cemex crea “Construcard”, a través de ella los clientes pueden hacer compras de materiales, recibo de dinero, etc. Detrás de esta tarjeta existe una serie de nodos orquestados que cada vez más es difícil de imitar.

Cuatro condiciones para la orquestación. Cambios tecnológicos. Menos tecnología más atributos de valor alrededor del producto. Cuando hay tecnología este es minimalista. Cambios regulatorios. Aperturas de economías y cambios en la legislación ayuda a empresas a aprovechar oportunidades. Cambios demográficos. Aprovechar nuevas tendencias. Cambios macro económicos. Ser ágil para aprovechar oportunidades del mercado.

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